TROISIEME COMPAGNIE D’ASSURANCE DU MONDE

Generali réalise un chiffre d’affaires mondial de 70 milliards d’euros, dont 12,5 milliards via Generali France, dont l’effectif est d’environ 6400 salariés. 20 % de la distribution de Generali France sont réalisés via ses réseaux d’Agents Généraux et de Salariés et 80 % via des réseaux externes, non captifs.

 

S’ADAPTER EN CONTINU AUX ATTENTES DES CLIENTS

Les attentes des clients évoluent de plus en plus vite. L’adaptation d’une entreprise comme Generali France passe par trois leviers.

  • L’ouverture sur l’extérieur

L’entreprise est organisée pour tirer les enseignements apportés par ses réseaux de distributeurs externes (courtiers, CGPI, partenaires bancaires et non bancaires) et fonctionne dans une logique « make or buy », qui l’a notamment amenée à externaliser la gestion de ses prestations santé auprès d’Almerys. Cette ouverture vers l’extérieur porte également sur le déploiement de solutions d’acteurs technologiques, comme c’est le cas de Testamento, qui a contribué à faire évoluer les outils de vente du réseau commercial salariés.

  • L'innovation

Generali France essaye d’adopter un processus d’innovation à la fois simple et fluide, mais également sélectif : une innovation doit rapidement apporter de la valeur.

Par exemple, dans le domaine de l’assurance habitation, Generali a développé un service qui fournit à ses clients des informations fiables concernant les risques de crue ou de glissement de terrain.

L’innovation passe également par la mixité de compétences. L’équipe en charge des sujets IA, RPA et innovation de Generali est hybride et composée pour moitié d’experts technologiques et pour moitié d’experts de l’expérience client (ergonomes, linguistes, …). La technologie doit demeurer un moyen et non une finalité. Cette équipe vise à répondre aux problématiques que se posent les métiers en proposant ce que les technologies peuvent apporter.

  • L’écoute des clients

Generali a mis en place, depuis cinq ans, un programme de transactional net promoter score (NPS) sur chaque transaction effectuée et est ainsi évaluée en permanence par ses clients.

Ce programme, déployé au niveau mondial, a permis de modifier la culture interne de Generali.

Une nouvelle étape est en cours avec l’ajout d’un NPS Relationnel, qui va permettre de collecter l’évaluation de la satisfaction clients en dehors de la réalisation de transaction.

En complément, Generali utilise la co-conception avec des panels de clients qui sont mobilisés lors des phases de conception de nouveaux produits et services.

 

VEILLER A L’IMPLICATION DE CHACUN

Si l’on veut instaurer une relation différente avec les clients, il convient de développer une relation différente avec les collaborateurs.

En effet miroir du Net Promoter Score, Generali a mis en place un questionnaire adressé tous les deux ans à l’ensemble de ses collaborateurs, le « Global engagement survey », qui mesure, au travers de 86 questions, leur niveau de satisfaction, sur des sujets qui vont de leur confiance dans le top management, aux conditions de travail, aux locaux ou aux politiques de reconnaissance financières et non financières.

Le taux de participation à l’enquête est de 89 % en 2019, montrant la très forte implication de l’ensemble des collaborateurs dans ce processus. Les résultats sont diffusés de manière transparente à tous les collaborateurs et les trois thèmes les moins satisfaisants font l’objet d’un plan de travail sur les deux années suivantes.

Generali souhaite promouvoir une culture d’entreprise sans tabou, avec une circulation transparente et fluide de l’information, des instances permettant des échanges directs entre la direction et l’ensemble des collaborateurs et une forte autonomie des équipes. À titre d’exemple, Generali a donné l’autonomie à chaque équipe de fixer avec son manager le « consensus » organisant les horaires de travail, répondant au mieux à la fois aux besoins clients et aux contraintes propres à chacun. Cette recherche de consensus permet de responsabiliser les collaborateurs en prenant en compte les contraintes des clients, des équipes et de l’entreprise. Cette démarche est très appréciée par les équipes.

Enfin, pour encourager l’engagement des collaborateurs dans la durée, Generali a mis en place un programme complet de reconnaissance financière et non financière, via d’une part un système d’intéressement et de participation, complété par des attributions d’actions, et d’autre part via des événements collectifs de célébration des réussites de projets transformants.

 

ADAPTER L’ORGANISATION AUTOUR DES PARCOURS CLIENTS

L’organisation de Generali France a été repensée il y a 18 mois autour de deux axes.

Les « business units » ont été intégrées autour d’un parcours client complet, qui englobe la création des solutions d’assurance, la distribution de ces solutions, la gestion opérationnelle des contrats et l’indemnisation des sinistres. Ces organisations de bout en bout responsabilisent chaque marché sur la qualité de service offerte aux clients.

En parallèle, Generali France a globalisé l’ensemble des équipes en charge des tarifications afin d’apporter une grande cohérence pour les clients.

Le deuxième principe organisationnel a concerné l’informatique, qui a été repensée pour mieux servir les clients autour d’une base clients unique. L’assurance est une industrie d’information. La base clients unique est nécessaire pour l’exploitation des données des clients et a permis à Generali de se doter de l’outil Salesforce, leader de la gestion de la relation client.

Enfin, Generali a déployé une application smartphone unique qui permet aux clients de visualiser leurs couvertures, de déclarer leurs sinistres, d’interagir dans un espace conversationnel avec le commercial ou l’agent général… Generali a ainsi la possibilité de diffuser des informations en mode « push » directement auprès des clients, par exemple à titre préventif pour une alerte vents violents.

 

PREPARER LA TRANSITION DES COLLABORATEURS

Les équipes Ressources Humaines, autour de Sylvie Peretti, ont mis en place un « Observatoire des Métiers », qui analyse l’évolution à venir de chaque métier dans un horizon de 3 à 5 ans, en termes de besoins, d’évolution technologique, de formation, de mobilité… Les résultats de cet Observatoire sont communiqués à tous les collaborateurs, ce qui permet à chacun de se projeter. Des plans de formation et des plans de transition accompagnent cet Observatoire avec une volonté de développer les passerelles entre les métiers.

Cet Observatoire a permis de poser, sans tabou ni non-dits, à la fois les besoins de renforcement dans certains métiers et les métiers « menacés » dont les effectifs sont amenés à diminuer. La diffusion à tous facilite les échanges autour des nécessaires évolutions.

Au global, il n’y a pas une solution unique pour les entreprises qui veulent s’adapter en continu aux changements mais le besoin d’une réponse globale, cohérente, qui passe par une culture simple et lisible, et c’est ce que Generali essaye de mettre en place.

 

 Retrouvez l'ensemble des interventions de Anne Browaeys en vidéo :