MCO optimisé : des bonnes pratiques des DSI aux leviers innovants
Les DSI doivent faire face à un BUILD croissant tout en garantissant la sécurité du RUN. Il apparaît donc impératif de s’adapter, voire de se transformer en profondeur : dimensionner, consolider et assouplir les organisations en place… Car il s’agit de trouver un subtil équilibre budgétaire permettant notamment d’assurer le maintien en condition opérationnelle (MCO) du parc applicatif, mais également de mener un nombre croissant de projets de rénovation et modernisation, souvent à forte criticité métier.
Afin de fournir une qualité de service du SI pour un coût de fonctionnement optimisé, plus de 3 entreprises sur 4 investiraient pour réduire leur MCO. Des pratiques révélées par une enquête TNP[1] visant à donner un éclairage sur les leviers à actionner.
PLAN D’OPTIMISATION À GÉOMÉTRIE VARIABLE
La plupart des répondants à cette enquête considèrent leurs charges de MCO trop élevées, et les DSI affichent de fortes ambitions de maîtrise des coûts de leurs activités : réduction de 13% en moyenne.
Avec des enveloppes pluriannuelles extrêmement variables, pouvant aller de 50 000 à 30 millions d’euros, l’investissement moyen engagé dans un plan d’optimisation est de 2,2 millions d’euros, avec une médiane de 1 million d’euros (un tiers des enveloppes restant inférieur à 500 000€). En moyenne, les DSI ont investi 2,5% de leur budget sur un plan : moins de 1% pour la moitié des répondants, et entre 5 et 10% pour un quart d’entre eux.
La motivation principale d’engagement d’un plan d’optimisation du MCO est de loin la réduction des coûts, afin de libérer des ressources pour des investissements plus productifs et innovants. La deuxième préoccupation exprimée est le besoin de renforcer la stabilité et la performance du service (pour près de 40%), puis d’optimiser l’agilité et le time-to-market de la DSI (environ 20% chacun).
LES FREINS À LEVER FACE AUX LEVIERS D’ACTIONS
Cependant, il existe de nombreux freins aux plans d’action envisagés. Les écarts entre ambitions et gains mesurés peuvent être imputés à la complexité de montrer la valeur métier de ces investissements, et la difficulté d’évaluation du ROI, ou encore au manque d’engagement de la ligne managériale, à la résistance au changement…
Des facteurs économiques ou humains auxquels s’ajoutent souvent des obstacles techniques et organisationnels. Car les entreprises s’attachent avant tout à maîtriser les risques et maintenir la stabilité du SI. Quant aux plans de décommissionnement, ils apparaissent souvent comme trop lents et peu porteurs de réels résultats économiques.
L’optimisation des processus, généralement mieux ancrée dans la culture des entreprises industrielles, permet de lever certains freins plus facilement. En s’inscrivant dans une logique de réduction des coûts, les plans sont particulièrement volontaires et économes. En revanche, on constate que, dans les activités fortement informatisées – notamment la banque ou l’assurance -, les plans engagés se concentrent principalement sur le décommissionnement.
PATRIMOINE APPLICATIF ET OPTIMISATION DU SOURCING
Or décommissionner toute trace des applications dans les Infrastructures, et dénoncer les contrats concernés, figurent parmi les bonnes pratiques du marché afin d’optimiser la réduction des coûts. Autre préconisation : dans les projections économiques des projets et des évolutions, le ROI doit embarquer les aspects financiers du décommissionnement et intégrer les coûts de conservation et de migration des données.
Il s’agit par ailleurs de sensibiliser les métiers sur les coûts afin de déterminer le niveau réel du besoin applicatif. Une alternative au décommissionnement peut être d’envisager des clauses de mise en sommeil des applications, ou des clauses de sortie. En général, il est préconisé de réduire la durée de contractualisation ou de pratiquer le bisourcing, sur les contrats longs, avec la mise en concurrence permanente de deux fournisseurs.
Enfin, de nouveaux leviers émergent : optimisation des processus, plan de remédiation applicative, migration vers le Cloud, robotisation… Si lancer des projets complets de replatforming et de move-to-Cloud permet d’optimiser la gestion des flux et le time-to-market des changements et évolutions, reste à former et impliquer le métier très en amont afin de justifier l’investissement à fournir.
[1] Panel de 35 DSI des grands secteurs de l’économie (banque, assurance, Télécom, Transports, industrie) et dont les budgets varient de 80 millions à 1 milliards d’euros.