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Pourquoi la fonction Achats a-t-elle la réputation de faire insuffisamment de gains achats ?

Laurent Delarbre : Je réalise des projets de performance Achats depuis 25 ans. À la lumière de cette longue expérience, ce que je souhaite exprimer, d’abord, avec force et détermination, c’est que j’ai systématiquement constaté le théorème suivant : chaque fois que ces projets sont pilotés par la direction générale, les économies obtenues sont très substantielles et remarquables et sont visibles presque entièrement dans le compte de résultats, avec une amélioration très significative de l’EBITDA. En revanche, lorsque ces projets sont pilotés par le directeur Achats, les « savings » sont moindres et moins visibles. À la lumière de ce théorème, j’invite les directions générales à lancer des projets de performance Achats : ils seront surpris de l’amélioration de performance de leur entreprise qu’ils peuvent en attendre !

Comment l’expliquez-vous ?

L. D. : Il y a plusieurs raisons objectives à cette situation : j’en citerais deux. La première tient à la nature des actions à mettre en œuvre : si vous souhaitez changer un fournisseur ou redesigner un produit ou un service, vous avez besoin de la contribution et de la coopération de nombreuses fonctions telles que le développement produits, le marketing, les ventes, l’informatique. Une direction générale obtiendra beaucoup plus facilement cette large mobilisation qu’un directeur Achats. La seconde tient à la maîtrise des dépenses : quand une économie est réalisée par la direction des Achats, celle-ci est rapidement dépensée sur une autre ligne pour couvrir une dépense ou un projet nouveau. Lorsque nous travaillons pour la direction générale, nous mettons toutes les lignes de dépenses sous contrôle et c’est la DG qui décide si le saving est affecté à l’amélioration de l’EBITDA ou au financement d’un projet de croissance. Ainsi, pour un client, nous avons réduit de 39 % le coût moyen d’impression de ses prospectus et catalogues : l’équipe marketing a instantanément multiplié les campagnes marketing pour conserver ses budgets.

 

Qu’est-ce que cela implique pour le directeur des Achats ?

L. D. : Quand nous conseillons la direction des Achats, le premier enjeu est de mobiliser toutes les parties prenantes dès les premières phases du diagnostic : il peut s’agir de la DG, des directions opérationnelles voire de certains leaders opérationnels terrains. Ce gros travail porte assurément ses fruits dans la mise en œuvre, surtout si nous adaptons le discours à chaque niveau de l’organisation. Ainsi, chez un de nos clients, nous avons réalisé 30 % de « savings » sur la famille très sensible des prestations intellectuelles. Nous avons convaincu par exemple la DG de cesser de faire appel à des cabinets de conseil en stratégie pour des missions opérationnelles mais aussi convaincu les opérationnels de la direction juridique d’intégrer, sans recrutement, des missions auparavant externalisées.

Le second concerne le directeur Achats, qui est d’être à la hauteur de cette mobilisation, en projetant des analyses impactantes (stratégie d’achats fouillée, structure coûts précises, mise en évidence de rupture dans les marchés fournisseurs, vrais leviers, sourcing précis et argumentés) et en mettant en avant des équipes projets suffisamment armées en nombre et en leadership.

Je me souviens de ce client auquel nous avions démontré qu’il pouvait faire des économies substantielles en sourçant sa matière plastique en Chine et au Moyen Orient et en profitant des économies d’échelles liées aux nouvelles raffineries et aux nouvelles usines de taille incommensurable : il a mis des années à mener à bien ce projet car il avait sous-dimensionner son équipe projet.

 

Comment accroître l’impact de la direction des achats et obtenir plus de gains ?

L. D. : Il faut assurément focaliser les énergies plutôt que d’engager 10 ou 20 projets qui n’aboutiront pas - les causes : sous-estimation des ressources voire aucunes ressources allouées. Même dans un groupe de grande taille, un leader mondial, même si vous avez 40 ou 50 familles d’achats, vous pouvez faire émerger plusieurs domaines d’achats où vous pouvez obtenir des résultats remarquables : soit parce que votre stratégie d’achats a montré une profonde rupture dans le marché fournisseurs, soit parce que ces domaines sont difficiles et ont été peu traités, soit car des leviers majeurs ont mal été mis en œuvre jusqu’à présent. Réussir à mobiliser l’entreprise autour de ces projets, les mener à bien et obtenir les « savings » est un défi de taille pour un directeur achats. La visibilité sur ces projets garantira également une vigilance de toute l’entreprise et l’assurance que les économies sont visibles dans le compte de résultats et améliorent l’EBITDA.

J’insiste également sur deux leviers qui donnent des résultats remarquables : l’analyse de la valeur et les audits fournisseurs.

Bien sûr, dans notre méthodologie, nous avons plus de quinze leviers de performance Achats et il faut tous les mettre en œuvre pour obtenir des résultats supérieurs à 15 %. Toutefois, l’analyse de la valeur à elle seule peut donner des résultats à deux chiffres. Et ce qui est formidable, c’est que nous pouvons utiliser la méthodologie aussi bien pour les produits que pour les services. Prenons l’exemple d’un client, qui sous-traitait une partie de sa maintenance industrielle et son facilities management : en analysant de façon détaillée les temps passés par les équipes et les tâches correspondantes, nous avons pu développer les synergies entre les sous-traitants et réduire le besoin de façon drastique - de 100 ETP environ à 70 ETP. L’entreprise a progressé dans la formalisation de son besoin mais les sous-traitants aussi, puisqu’ils nous ont demandé de les aider à progresser sur d’autres sites.

 

En quoi l’audit fournisseurs est un outil de performance massif ?

L. D. : Bien sûr, le sourcing est indispensable et trouver les meilleurs fournisseurs mondiaux est une préoccupation essentielle. Néanmoins, il faut prendre conscience que nous sommes parfois pleinement responsables de la baisse de qualité des prestations de nos fournisseurs réguliers : parce que nous n’avons pas été assez exigeants avec eux, que nous n’avons pas su les guider, les pousser à s’améliorer.

Grâce à l’audit fournisseur, en utilisant toutes les méthodes les plus pointues de l’excellence opérationnelle et du financement, nous pouvons rattraper ce retard en quelques années : c’est l’arme ultime !

Prenons l’exemple d’un de nos clients dans l’industrie, qui sous-traitait le traitement de surface à plusieurs fournisseurs locaux. Nous avons mis en évidence que ses coûts étaient de 30 % supérieurs au marché. Ce fût une surprise pour tout le monde - le poids des habitudes très certainement.

Nous aurions pu sourcer chez une star du traitement de surface mais nous avons choisi de proposer à notre client de travailler avec le meilleur de ses chefs d’entreprise locaux, de passer en revue l’entreprise du sol au plafond, de réduire ses coûts de 30 %, de le guider dans ses investissements, de constituer ses équipes, de cofinancer parfois. Résultats : trois ans après, notre client a eu à sa porte l’une des entreprises les plus performantes en traitement de surface et elle n’a cessé de se développer depuis.

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L'interviewé

laurent delarbre
Laurent Delarbre
Associate partner, TNP