Une fois les priorités opérationnelles immédiates traitées, la capacité d’innover des entreprises devrait rester la priorité. Dans le contexte du modèle de travail hybride, comment reproduire en mode distant l’étincelle créative et exploiter l’intelligence collective nécessaires à l’innovation ?

Jusqu’au début des années 2000, les processus d’innovation étaient appréhendés de façon simple, surtout dans les entreprises industrielles, avec une relation input / output et dépenses de R&D / production de brevets. Le commerce électronique et la transformation des modèles de service ont introduit depuis de nouveaux processus d’innovation, plus complexes, fortement immatériels parce que centrés sur la production et l’application de connaissances, et faisant formellement partie de la stratégie.

Au cours des dernières années, de nombreuses entreprises ont développé leurs capacités d’innovation en mobilisant des équipes et des ressources dédiées et en déployant des démarches spécifiques telles que hackathons, collaboration avec des start-up, capacités de prototypage au travers de la mise en place de "factories".

Cette capacité d’innovation a été mise à rude épreuve par la crise sanitaire : les entreprises se sont focalisées sur la continuité des activités opérationnelles au détriment de l’innovation. Par ailleurs, le télétravail généralisé n’a plus permis les interactions fortuites et la crise sanitaire a favorisé une certaine inquiétude créant un environnement peu compatible avec la créativité. Pourtant, l’innovation est une condition indispensable au développement et à l’évolution des entreprises, et donc à leur pertinence et leur performance futures. Il est primordial de réconcilier télétravail, intelligence collective et innovation.

On peut penser qu’innover en télétravail est complexe car la plupart des activités d’innovation sont informelles, exploratoires, collaboratives, et donc difficilement intégrables dans des processus standardisés et normés déployables à distance. D’après une étude de Clarivate, adopter une position attentiste et reporter ces activités après la crise sanitaire est l’option choisie par 20 à 40% des entreprises. Qu’en est-il des autres ? L’étude montre que les dirigeants et les équipes des autres entreprises sont en train de réinventer leur manière d’innover en expérimentant une innovation hybride, avec le potentiel de :

  • Leur donner, une fois la crise sanitaire passée, une longueur d’avance sur les entreprises dont l’innovation est "à l’arrêt" ;
  • Les préparer à un futur modèle du travail multiforme et multimodal intégrant en mode hybride le télétravail avec des configurations différentes au niveau individuel, des équipes et des départements.

Les principaux blocages pour maintenir l’innovation et la diversité de pensées dans un modèle de travail hybride pérenne résident non pas dans le télétravail en soi, mais dans un manque de réactivité organisationnelle, ainsi que dans la nécessité d’adapter la culture et les compétences des collaborateurs et des managers au nouveau modèle de collaboration. En partant du principe que ni l’urgence ni la nécessité ne suffisent à rendre les entreprises et les individus innovants, il est crucial de repenser une démarche d’innovation dans un contexte de modèle de travail hybride qui intègre le télétravail et les télétravailleurs :

1.     L’innovation ancrée dans la culture, avec une ouverture aux idées nouvelles favorisant les propositions des collaborateurs, des plus simples au plus audacieuses. La communication et la capitalisation sur les réussites viennent compléter ce pilier. Les exemples de mise en œuvre sont légion, i.e. une agence qui encourage chaque collaborateur à appeler chaque semaine cinq personnes qu’il/elle aurait normalement rencontrées au bureau, ou un éditeur qui pérennise la communication entre le top management et les employés avec une page Yammer ;

2.     Des processus d’idéation multimodaux qui incluent une partie des participants en télétravail et qui doivent répondre à certains prérequis: une préparation plus aboutie, une durée réduite, des participants connus à l’avance, la vidéo allumée, des groupes «équivalents» répartis dans des salles virtuelles reproduisant à distance la collaboration en petits groupes des anciennes salles physiques ;

3.     Un Test & Learn étendu où les outils de tests à distance viennent remplacer aujourd’hui et peut-être compléter demain les salles de tests utilisateurs – collaborateurs ou clients. Ces outils qui nécessitent moins de logistique et de préparation peuvent toucher plus d’utilisateurs cibles, en réduisant les biais d’échantillonnage et permettant ainsi d’atteindre une meilleure expérience collaborateur ou client ;

4.     Mise en œuvre des idées / déploiement: être simplement ouvert à recevoir des idées sans veiller à exploiter la contribution des collaborateurs ne suffit pas à favoriser l’innovation. Il est nécessaire d’évaluer ces idées, de tester les concepts, de réaliser certains prototypes et de mettre en œuvre puis déployer les produits les plus robustes et enfin communiquer sur les réussites.

Le processus d’innovation dans une entreprise étendue ayant adopté significativement le télétravail sera ainsi un processus hybride, itératif et outillé, porteur de valeur et vecteur de résilience.

Ibtissam BENSLIMANE
Senior consultante, TNP France
Nathalie MEGE
Managing partner, TNP Luxembourg
Chedy RIEU
CONSULTANT CONFIRMÉ, TNP Luxembourg