Interview de André Loesekrug-Pietri, Président et Directeur scientifique JEDI

Une interview de André LOESEKRUG-PIETRI, Président et Directeur scientifique JEDI, paru dans le livre blanc « Quel nouveau modèle pour l’industrie de défense ?».

L’industrie de défense européenne vit une période charnière. D’un côté, les conditions n’ont jamais été aussi favorables pour refonder notre souveraineté et affirmer une véritable stratégie de puissance. De l’autre, c’est un moment de vérité : saurons-nous préparer les guerres de demain plutôt que celles d’hier ? Cela impose une rupture profonde dans nos modes d’action. Nous devons sortir d’une culture trop centrée sur la doctrine écrite pour adopter une véritable obsession de l’exécution et du résultat. Il s’agit aussi d’attirer les talents, d’assumer une innovation audacieuse, de prendre des paris industriels et technologiques calculés, et de bâtir des capacités qui fassent masse.

La commande publique est, dans cette perspective, un levier stratégique majeur. Elle ne doit plus être perçue comme un simple instrument de redistribution, mais comme un outil de transformation. Parallèlement, il faut accepter le passage à une véritable économie de guerre : produire vite, en volume, avec des lignes industrielles modulables et scalables. L’Europe peut être un formidable atout, à condition de sortir des compromis mous et des processus lents, et de se doter d’une véritable vision stratégique commune.

Ces défis s’inscrivent dans un contexte plus large : la compétitivité globale de nos économies, la nécessité de réindustrialiser, de mobiliser nos talents et nos ressources énergétiques, et de tracer une perspective claire. Les slogans de « troisième voie » ou d’« équilibre » ne suffisent pas : il faut définir un cap crédible et mobilisateur, qui donne sens à l’effort industriel et technologique et fasse de l’industrie de défense la colonne vertébrale de notre souveraineté collective.

La constitution d’une BITD européenne

La construction d’une base industrielle et technologique de défense européenne reste inachevée. La première étape est une prise de conscience : trop de programmes dits européens ne sont que des agrégats de desiderata nationaux, comme l’A400M et ses multiples versions ou le NH90 et ses vingt-trois variantes. Cette dispersion nuit à l’efficacité et à la crédibilité à l’export. Il faut avoir le courage d’arrêter certains projets devenus obsolètes, comme l’Eurodrone, et envisager un « last supper » européen de consolidation industrielle, au-delà du slogan.

L’Europe doit rompre avec l’idéologie du « faire européen » pour le principe. Elle doit être pragmatique et reconnaître que le temps est une ressource aussi stratégique, voire plus stratégique, que l’argent. Les débats sur les 2 ou 5 % du PIB consacrés à la défense n’ont pas de sens si les programmes n’aboutissent pas à temps. Une approche par missions est nécessaire : définir d’abord les objectifs opérationnels, puis organiser la production industrielle, pour éviter de rentrer dans des guerres de tranchées comme pour le SCAF actuellement. Dans ce cadre, il faut privilégier les solutions « best in class », tout en garantissant un dual sourcing européen pour les composants critiques, afin de ne pas justifier les monopoles par l’excellence d’aujourdhui et de mettre en permance le système sous émulation positive.

Ce chantier exige une discipline d’exécution. Le pilotage politique doit se concentrer sur ce qui est réellement stratégique, avec une expertise technologique forte pour anticiper les vulnérabilités. L’exemple des terres rares, laissées à la Chine pendant vingt ans, illustre les conséquences d’une absence de vision. Sur le plan industriel, les États doivent redevenir des acheteurs rapides et exigeants : financer les coûts de développement initiaux, imposer la modularité, mais savoir arrêter un programme lorsque les coûts dérapent ou que le produit perd en pertinence. On en est aujourdhui totalement incapables, commencons déjà par le reconnaitre pour s’inscrire véritablement « en rupture ».

La mise en œuvre du rapport Draghi est urgente : il est aussi déterminant pour la défense que le rapport Niinistö. Il faut en outre abandonner la distinction artificielle entre civil et militaire, car toutes les technologies stratégiques sont duales. Enfin, l’OTAN doit être utilisée comme un levier d’influence et de conquête de marchés, plutôt que comme une contrainte ou un simple outil d’intéroprabilité. L’exemple du « golden dome » américain doit être vu comme une opportunité pour l’Europe de se positionner. De même, le rôle du SACT dévolu à la France et aujourdhui propulsé par l’Amiral Vandier peut être utilisé pour pousser une logique européenne plus ambitieuse et coordonnée.

En somme, la constitution d’une BITD européenne ne sera possible qu’au prix de ruptures assumées, de choix courageux et d’une véritable discipline d’exécution. Sans cela, l’Europe restera spectatrice de son destin.

Les axes prioritaires sur le plan technologique

Trois impératifs doivent guider notre stratégie technologique : bâtir des positions de pointe dans les domaines où se créera la valeur, réduire nos dépendances critiques et renforcer la résilience de nos systèmes. Cela implique un effort massif sur plusieurs fronts.

En IA, il ne s’agit pas seulement d’entraîner des modèles, mais de maîtriser l’ensemble de la chaîne : calcul souverain, données certifiées, architectures frugales en énergie, sécurité et explicabilité by design, et intégration dans les usines, les hôpitaux ou les opérations militaires via l’edge computing.

En quantique, l’Europe doit progresser sur le calcul, les communications et les capteurs, en visant des briques industrialisables à 3–5 ans : sources photoniques intégrées, qubits tolérants aux défauts, cryo-CMOS, amplificateurs à très faible bruit, avec des cas d’usage concrets en optimisation et navigation sans GPS.

• Le spatial redevient un multiplicateur de puissance. L’Europe doit accélérer son « New Space » : micro-lanceurs réactifs, constellations duales, propulsion électrique, services en orbite, capteurs hyperspectraux et traitement embarqué IA. Et arrêter le saupoudrage actuel ou les simples stratégies de rattrapage comme pour les constellations.
• Les biotechnologies exigent la mise en place de biofoundries, de plateformes d’édition du génome, de bioproduction continue, de vaccins et thérapies de nouvelle génération, et d’outils de biosécurité programmable.
• Les technologies hypersoniques nécessitent des investissements dans la propulsion, les matériaux ultra-réfractaires et les bancs d’essais sol/vol, associés à des jumeaux numériques fiables.
• La guerre informationnelle impose un effort massif contre la désinformation: détection multimodale, traçabilité des contenus, marquage robuste, contre-narratifs automatisés et «red teams» informationnelles.

Enfin, réduire nos dépendances est un impératif stratégique. En semi-conducteurs, priorité au packaging avancé, au SiC/GaN, à la lithographie et aux logiciels de conception. Pour les terres rares et aimants permanents, il faut sécuriser extraction, raffinage, alliages et recyclage. Les filières liées à l’énergie (batteries, électrolyseurs, supercondensateurs) doivent aussi être consolidées. À cela s’ajoutent la cybersécurité post-quantique, la photonique intégrée, les MEMS de haute précision et les systèmes énergétiques distribués.

Cette stratégie doit s’accompagner d’un effort de propsective permanent, au cœur du pouvoir : horizon scanning par IA, scénarios extrêmes, stress-tests, programmes moonshots confiés à des entités agiles et indépendantes. Anticiper les ruptures, c’est financer des options, accepter l’échec rapide et amplifier immédiatement ce qui fonctionne.

Les enjeux de financement

Je ne crois pas que le rôle de l’État soit de créer un «Livret A défense». Le vrai enjeu est ailleurs.

Tout d’abord, lever les freins réglementaires et financiers qui empêchent encore trop souvent le financement de la défense, comme on l’a vu récemment avec le «verrou» qui a sauté àla BEI. Il s’agit ensuite de mettre en place des structures de financement de l’innovation adaptées, avec en priorité une Union des Marchés de Capitaux enfin aboutie.

Il est également crucial de se concentrer sur l’efficacité. L’exemple américain est clair : c’est grâce à DARPA que l’avance technologique a été construite, bien plus que par le seul volume de dépenses. De ce point de vue, l’Initiative JEDI est une pièce essentielle. Le sommet de La Haye l’a encore montré: se mettre d’accord sur un pourcentage de PIB à consacrer à la défense n’a guère de sens, puisque ce chiffre fluctue autant par le numérateur que par le dénominateur. Ce qui compte, ce sont les objectifs concrets que l’on veut atteindre et les moyens organisationnels pour y parvenir. Sauf à rester sur des négociations intergouvernementales voire un retour géographique qui nous coute un «pognon de dingue» et une inefficacité colossale.

Dans ce contexte, il est positif que la BPI, la BEI et les fonds privés s’orientent davantage vers la défense. Mais l’argent public doit rester concentré sur deux leviers : la commande publique, et les sujets véritablement non finançables par le privé.

Enfin, je ne partage pas l’argument, très répandu, selon lequel il faudrait «plus d’argent pour le scale-up». Ce qui manque vraiment, c’est un marché européen unifié, qui donne aux produits développés par nos industriels un potentiel équivalent à celui dont bénéficient leurs homologues américains. C’est seulement ainsi que le couple risque/rendement européen deviendra aussi attractif qu’outre-Atlantique.

Les enseignements du conflit en Ukraine

La guerre en Ukraine a montré les limites de notre système. Les Ukrainiens sont passés de 100000 à 5 millions de drones produits en trois ans, alors que nous restons englués dans des processus doctrinaux et industriels trop lents. Le rapport coût/efficacité des drones illustre le déséquilibre: quelques milliers d’euros pour un drone, contre des millions parfois pour les intercepter comme en Mer Rouge.

Nous devons donc adopter une logique d’agilité. Cela passe par une catégorisation claire des capacités : expendable (usage unique), attritable (produits en masse et remplaçables) et exquisite (haut de gamme réservé aux missions critiques). Aujourd’hui, nous traitons presque tout comme de l’exquisite, ce qui conduit à des délais intenables. L’objectif n’est pas d’accumuler des stocks énormes, mais d’organiser une base industrielle capable de produire rapidement en cas de besoin, comme cela a été fait pendant la pandémie pour les masques.

Il faut aussi réformer nos modèles d’acquisition. Le cluster ukrainien Brave1 montre qu’une armée peut se fournir directement auprès de l’écosystème technologique sans passer par une structure centralisée et lourde. Certains pays européens doivent avoir le courage de refonder leur organisation d’achat, plutôt que de réformer à la marge des institutions paralysantes.

Enfin, il faut assumer une véritable préférence européenne. Sur les capacités critiques, elle doit être impérative, quitte à faire des choix radicaux. Mais elle ne peut pas servir d’alibi pour acheter plus cher et moins performant. Dans le même temps, la relation avec l’Ukraine doit être pensée comme un partenariat stratégique. Ces industriels deviendront demain des concurrents redoutables qui auront de grandes surcapacités ; mieux vaut construire dès aujourd’hui des alliances industrielles solides.

L’agilité ne viendra pas d’ajustements marginaux mais d’un changement de mentalité, d’une rupture organisationnelle et d’une vision claire: libérer les cycles d’innovation, transformer nos modèles industriels et d’achat, et inscrire notre effort dans une perspective européenne et partenariale avec l’Ukraine. We can do it. Et la Joint European Disruptive Initiative que je dirige, forte de 7000 leaders technologiques et scientifiques dans 30 pays européens, et dont la mission est de contribuer aux percées technologiques qui feront nos avantages stratégiques de demain, est prête et y prendra toute sa part.