Comment améliorer la compétitivité des industriels de l’armement ?
TNP a lancé en 2015 le programme d’évènements Les Histoires de Demain, qui s’articule autour des problématiques majeures que connaissent les acteurs de l’économie européenne et mondiale. Nous accueillons à chaque édition des grands décideurs d’entreprises du CAC 40 et du SBF 120 pour débattre autour de tables rondes animées par Emmanuel Lechypre et Frédéric Simottel, éditorialistes de BFM Business.
Envie d’en savoir plus ?
Une analyse d’Oscar MACIEJCZYK, Manager TNP, parue dans le livre blanc « Quel nouveau modèle pour l’industrie de défense ?».
La France produit des armes parmi les plus sophistiquées du monde. Mais à quel prix ? Et à quelle vitesse ? Alors que le monde s’embrase, l’industrie de défense européenne peine encore à livrer vite, beaucoup, et à prix soutenable. Pourquoi ? Parce qu’elle continue de fonctionner avec des logiques d’un autre temps. Tour d’horizon des principaux leviers que les industriels peuvent mettre en œuvre pour redevenir réellement compétitifs, sans attendre une énième réforme de l’État acheteur.
Faire la guerre au cost +
Le modèle historique du cost+, hérité des grands programmes étatiques – je facture ce que je dépense, plus une marge – alimente une économie de la lenteur, du surcoût et de la déresponsabilisation. Sous-activité, aléas techniques, empilement de fonctions de soutien : tout devient un prétexte à facturation.
Résultat, sur certains programmes aéronautiques, 30 à 40 % des coûts de développement proviennent d’heures non productives ou de reworks liés à une organisation inefficace.
La solution ? Piloter par la marge contributive. Plutôt que de raisonner en coûts imputés, il faut évaluer ce que chaque entité rapporte réellement. Un bureau d’études, un atelier ou un service support doivent être vus comme des centres de profit, pas de dépense. On ne gère bien que ce que l’on mesure bien.
Passer au price-to-win
Dans un monde ultra-concurrentiel, il ne suffit plus d’être le meilleur techniquement. Il faut remporter les marchés. Or, aujourd’hui, près d’un tiers des appels d’offres export européens sont perdus non pas pour des raisons techniques, mais pour des écarts de prix dépassant parfois 20 à 30 % face aux compétiteurs turcs ou sud-coréens.
Cela implique d’abandonner les approches descendantes (« voilà ce que ça coûte ») au profit de logiques ciblées sur le prix d’acceptabilité du client.
Cela suppose un changement profond de culture commerciale : écouter le besoin réel, concevoir une offre épurée mais robuste, et accepter de sortir de sa zone de confort technique pour décrocher la commande.
Accélérer
Ce qui coûte cher, c’est la lenteur. Chaque jour gagné, c’est du capital non immobilisé, de la complexité en moins, et de la valeur livrée plus tôt.
Un mois de retard sur un programme de défense de 5 Md€ génère en moyenne 50 à 70 M€ de coûts additionnels (stocks, heures improductives, pénalités). Il faut en finir avec la complaisance vis-à-vis des projets qui durent : la meilleure manière de réduire les coûts, c’est d’accélérer.
Cela implique des équipes projet resserrées, des décisions rapides, et des cycles de développement plus courts.
Redonner sa place à l’industrie
Dans bien des grands groupes, l’industrie est une fonction d’exécution qui reste marginale dans la gouvernance. Or, c’est elle qui fait ou défait la capacité à livrer en temps et en qualité.
Dans les programmes navals et terrestres, 70 % du coût de possession est déterminé par les choix industriels initiaux (architecture, standardisation, intégration). Les ignorer, c’est s’assurer de payer plus tard.
Il est temps de remettre les fonctions méthodes, supply chain et production au centre du pilotage car sans excellence industrielle, la compétitivité reste un vœu pieux.
Penser fabless pour produire beaucoup et autrement
Quand il faut livrer des milliers d’unités, pourquoi vouloir tout faire en interne ?
Exemple : la production de munitions de 155 mm. Alors que la Russie en tire 10 000 par jour, l’Europe a peiné à atteindre 1 million par an en 2024, soit moins de 3 000 par jour. Impossible de rattraper l’écart sans s’appuyer sur un tissu industriel élargi, spécialisé dans la série.
L’externalisation stratégique – à la manière du modèle fabless dans la microélectronique – permet de s’appuyer sur des industriels de série, plus efficaces, plus rapides, mieux équipés. Ce n’est pas perdre le contrôle, c’est gagner en agilité.
Retrouver le vrai value for money
L’innovation technologique est une force. Mais elle devient un piège lorsqu’elle conduit à développer des systèmes si complexes, si évolutifs, qu’ils deviennent trop chers pour être produits en nombre, trop rares pour être engagés, trop sensibles pour être exposés.
Un chasseur de 5e génération coûte aujourd’hui plus de 100 M¤ l’unité et nécessite 30 heures de maintenance pour 1 heure de vol. Peut-on réellement baser une stratégie de masse sur un tel modèle économique ?
Cela ne signifie pas qu’il faut renoncer à la sophistication car les systèmes complexes sont indispensables. Mais ils ne peuvent plus reposer sur eux-mêmes. Leur efficacité opérationnelle dépend désormais de leur capacité à s’appuyer sur un écosystème de systèmes plus simples, moins chers, produits en volume.
Changer de logiciel pour rester dans la course
La compétitivité de l’industrie de défense ne se gagnera pas avec plus de financements, mais avec de meilleures règles du jeu. Plus de vitesse, plus de volume, plus de valeur. Il faut passer d’une culture de la complexité à une culture de l’efficacité. Car la guerre de demain ne se gagnera pas avec les outils d’hier.
