Industrie de défense : le choc de l’inversion des tendances

Une interview de Olivier HOSTEINS, Partner TNP, paru dans le livre blanc « Quel nouveau modèle pour l’industrie de défense ?».

Dans les discours comme dans les décisions, le mot « accélération » revient en boucle. Il y a urgence, c’est entendu. Mais une urgence mal posée peut conduire à des réponses inefficaces. Ce qui se joue aujourd’hui n’est pas simplement une montée en cadence de la production, mais une transformation plus large : celle de notre capacité collective à faire fonctionner ensemble trois dynamiques clés — développement, industrialisation et soutien — dans un environnement de plus en plus contraint, mais aussi riche en leviers nouveaux.

Produire plus vite ne suffira pas si les autres maillons de la chaîne ne suivent pas. Il devient essentiel d’aborder la question industrielle dans sa globalité, avec une attention particulière portée à la cohérence des rythmes, à la fluidité des relations entre niveaux, et à la solidité des modèles économiques sur toute la ligne.

Réaligner l’ambition industrielle

La chaîne est trop souvent désarticulée. Le développement reste concentré autour de quelques grands acteurs, alors que le tissu fournisseur de rang 2, souvent très pointu, est morcelé et fragile. Les entreprises innovantes peinent à franchir le cap de l’industrialisation , absorbées avant d’avoir valorisé leur propriété intellectuelle, ou découragées faute de financement. La production, est dépendante d’un petit nombre d’acteurs, tandis que le service et la rechange fonctionnent à contretemps du reste, avec des logiques économiques souvent déconnectées.

Tout cela génère de la tension. Une tension qui se manifeste d’abord dans les fragilités invisibles de la supply chain : un fournisseur qui lâche, une montée en charge qui échoue, une innovation qui n’arrive pas jusqu’au terrain. Et pourtant, les compétences sont là. Mais elles peinent à se projeter dans un système où la visibilité reste trop courte, où le marché défense reste pour beaucoup une activité secondaire, et où la règle du jeu n’encourage pas l’investissement de long terme.

Repenser le rôle de l’état acheteur

Dans ce paysage, l’État reste une pièce maîtresse. Mais son action, parce qu’elle poursuit plusieurs objectifs à la fois, produit parfois des effets contradictoires. Il faut équiper les forces, démontrer des capacités, mais sans trop figer des architectures qui risquent d’être obsolètes demain. Il faut soutenir la base industrielle, mais sans créer de dépendance. Et il faut agir vite, tout en garantissant la soutenabilité dans le temps. C’est un exercice d’équilibriste.

Il y a une attente forte de la filière vis-à-vis de l’État. Cette attente est légitime, mais elle peut aussi conduire à un effet de blocage : si chacun attend le signal de l’amont pour agir, plus rien ne bouge. Dans ce modèle très centralisé, le pouvoir d’entraînement de la commande publique est réel, mais il est aussi fragile. D’autant que, contrairement aux États-Unis, la France ne dispose pas d’une demande intérieure suffisante pour saturer son tissu industriel. Le système repose donc sur une assiette étroite, avec peu de marge d’erreur.

La manière dont l’État agit sur le marché est également en question. En l’absence de visibilité pluriannuelle claire, la filière peine à investir. L’approche souvent « black box », concentrée autour des « primes », rend difficile l’intégration de nouveaux entrants. Et la tentation d’intervenir pour des raisons de politique locale, ou d’aménagement du territoire, brouille parfois les priorités industrielles.

C’est là une opportunité de réinventer le rôle de l’État non pas seulement comme acheteur ou prescripteur, mais comme architecte d’un écosystème capable de se projeter à dix ans, avec une vraie stratégie de filière. « Ce n’est pas en commandant plus qu’on structure une base industrielle : c’est en donnant envie d’investir dedans ».

Redonner du sens à l’export

L’exportation a longtemps été vue comme la planche de salut de l’industrie de défense. Et de fait, elle a porté certains équilibres, comme on l’a vu avec le Rafale. Mais les conditions ont changé. L’export n’est plus un débouché industriel, mais plutôt un levier de rayonnement. Dans la plupart des cas, les pays clients demandent de produire chez eux, avec une part locale élevée et un transfert de savoir-faire. Ce que l’on vend, ce n’est plus une capacité de production nationale, mais une architecture industrielle délocalisée.

Cette évolution appelle un repositionnement. Il ne s’agit pas d’abandonner l’export, mais de le considérer pour ce qu’il est vraiment : un espace de valorisation du soft power et de la propriété intellectuelle, pas un outil de charge pour les usines françaises. Dans cette perspective, la question devient : comment utiliser l’export pour renforcer la valeur technologique de la BITD, et pas seulement pour équilibrer les carnets de commande.

On peut aussi regarder ce que font les autres. L’émergence industrielle rapide de pays comme la Corée du Sud, Israël ou encore la Turquie montre qu’il existe d’autres manières d’adosser une politique industrielle à une ambition stratégique. Ces pays misent sur des logiques de coopération horizontale, d’innovation duale, et de projection mondiale. Cela rend l’environnement plus compétitif, et complexifie la possibilité de différenciation pour l’industrie française. Mais cela ouvre aussi des pistes : la mondialisation des groupes français – avec plus de 50 % de chiffre d’affaires réalisés à l’étranger – peut devenir un levier, à condition de mieux articuler les implantations locales avec les capacités nationales.

Construire une chaîne de confiance

On ne résoudra pas le désalignement actuel par une mesure unique, mais plusieurs leviers bien ciblés peuvent enclencher une dynamique nouvelle.

Il faut d’abord introduire davantage de concurrence au rang 1, pour stimuler l’entraînement industriel et éviter une concentration excessive des flux. Cela passe aussi par une meilleure coordination entre « primes » sur la gestion des rangs 2, avec des logiques de partage de la charge et des compétences critiques, en particulier dans les domaines techniques où la masse critique manque. Les fournisseurs intermédiaires doivent pouvoir s’ancrer sur des marchés civils en parallèle du secteur défense : une stratégie duale bien construite est un levier de résilience, mais aussi de crédibilité.

Encore faut-il que la propriété intellectuelle soit mieux protégée et valorisée, pour éviter que les jeunes pousses ne soient absorbées avant d’avoir franchi le cap de la croissance. Sur ce point, la capacité à faire prospérer des briques technologiques dans le domaine civil avant de les adapter au militaire ouvre une voie très concrète pour faire entrer du capital privé dans l’équation. Ces leviers sont déjà partiellement identifiés, parfois amorcés. Il s’agit désormais de les activer de manière cohérente et coordonnée, en acceptant de repenser les équilibres existants.

C’est à ce prix que pourra émerger une chaîne industrielle plus agile, plus solide, et capable de faire face à l’intensification des besoins.