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Un site accessible ne suffit pas à faire une banque accessible. Avec l’entrée en application de l’European Accessibility Act (EAA), les établissements bancaires doivent repenser l’accessibilité de leurs services au-delà du seul numérique. Quels progrès ont été réalisés ? Quelles innovations se développent ? Et où se situent les principales marges d’amélioration ?

TNP décrypte les enjeux de l’accessibilité bancaire, dans ce benchmark de 10 acteurs bancaires opérant en France, analysés selon 6 dimensions.

L’accessibilité bancaire, un enjeu qui dépasse le numérique

Consulter ses comptes, effectuer un virement, retirer de l’argent, payer chez un commerçant ou échanger avec son conseiller : l’accessibilité bancaire se mesure à la capacité de chaque client à réaliser ces opérations de manière autonome, quel que soit le canal utilisé.

Or, une application accessible ne garantit pas une expérience bancaire sans obstacle. Des difficultés peuvent subsister lors de l’authentification, de l’utilisation d’un distributeur automatique de billets, de la consultation de documents ou d’un échange avec le service client.

Depuis le 28 juin 2025, l’entrée en application de l’European Accessibility Act (EAA) renforce les exigences réglementaires applicables notamment aux services bancaires aux consommateurs et à certains équipements de paiement.

Pour les banques, l’enjeu est double : répondre aux obligations réglementaires et garantir une expérience client accessible, fluide et cohérente sur l’ensemble des canaux.

Accessibilité bancaire en France : que révèle notre benchmark ?

Les initiatives se multiplient dans le secteur bancaire : cartes de paiement adaptées aux déficiences visuelles, distributeurs à assistance vocale, applications compatibles avec les lecteurs d’écran, services de relation client en langue des signes française ou encore documents bancaires accessibles.

Mais ces avancées ne se traduisent pas toujours par une expérience homogène d’un canal à l’autre.

Pour dresser un état des lieux des pratiques du marché, TNP a analysé 10 acteurs bancaires opérant en France, parmi lesquels des banques commerciales, mutualistes, digitales et une banque issue du service public.

Notre grille d’analyse repose sur 6 dimensions complémentaires :

Accessibilité numérique : sites web et applications mobiles.

Accessibilité en agence : accueil, accompagnement et autonomie.

Distributeurs automatiques et automates bancaires : ergonomie et accessibilité des opérations.

Moyens de paiement et produits bancaires : solutions adaptées aux différents besoins.

Service client : dispositifs d’assistance et canaux de communication accessibles.

Innovation et engagement : gouvernance, standards et amélioration continue.

Notre analyse fait apparaître des niveaux de maturité contrastés, avec des initiatives souvent développées par canal plutôt qu’intégrées dans une stratégie globale d’accessibilité.

Téléchargez notre dossier sur l’accessibilité bancaire.

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Connaître ses fournisseurs critiques ne suffit plus à maîtriser les risques liés aux tiers. Derrière chaque prestation peuvent se dissimuler des dépendances technologiques, infrastructurelles, géographiques ou humaines, parfois communes à plusieurs fournisseurs. Pour renforcer leur résilience, les organisations doivent désormais dépasser l’évaluation individuelle des prestataires et adopter une vision transversale des chaînes de service. De la cartographie des dépendances à l’évaluation des stratégies de sortie, cinq leviers permettent de faire évoluer les dispositifs de Third Party Risk Management (TPRM), ou gestion des risques liés aux tiers.

Les échanges du Club KYS de TNP consacrés aux dépendances et aux concentrations invisibles ont nourri cette réflexion sur les nouvelles frontières de la gestion des risques liés aux tiers.

Cartographier les dépendances à partir des activités critiques

La plupart des dispositifs de gestion des risques tiers reposent sur une logique relativement linéaire : identifier les fournisseurs, analyser leurs contrats, évaluer leurs risques et mettre en place les contrôles appropriés.

Cette approche demeure indispensable. Elle permet de structurer les relations avec les prestataires, d’apprécier leur criticité et de formaliser les exigences de maîtrise des risques. Mais elle présente une limite : en partant des fournisseurs, l’organisation peut ne pas identifier certaines dépendances essentielles au fonctionnement de ses activités.

La première évolution consiste donc à inverser le raisonnement : partir des activités critiques pour remonter progressivement l’ensemble de leurs dépendances. Une activité repose sur des processus, eux-mêmes soutenus par des applications, des données, des équipements ou des infrastructures. Ces ressources mobilisent des prestations externes, des fournisseurs, parfois plusieurs niveaux de sous-traitance, ainsi que des technologies ou des ressources communes.

Partir des activités critiques permet d’identifier les dépendances situées au-delà des fournisseurs directs.

Cette lecture permet notamment de comprendre qu’une fonction critique peut dépendre de plusieurs prestataires apparemment indépendants, tout en restant exposée à un même point de défaillance. Pour une société de gestion, il peut s’agir d’un fournisseur de données commun à plusieurs fonctions essentielles. Pour une mutuelle, de plusieurs applications hébergées chez un même opérateur cloud. Dans l’industrie, de fournisseurs de premier rang dépendant du même fabricant de composants.

La cartographie des dépendances complète ainsi le registre des tiers : elle ne cherche plus seulement à identifier les prestataires, mais à comprendre les ressources dont dépend réellement la continuité de l’activité.

Identifier les concentrations au-delà des fournisseurs directs

Une fois les dépendances cartographiées, l’enjeu consiste à détecter leurs éventuels points de convergence. Deux fournisseurs distincts peuvent utiliser le même hyperscaler. Plusieurs solutions de secours peuvent reposer sur un opérateur télécom commun. Des équipements industriels provenant de fabricants différents peuvent intégrer un même composant.

Ces concentrations peuvent être technologiques, géographiques, infrastructurelles, économiques ou liées aux données et aux compétences. Leur identification suppose donc de dépasser le seul périmètre du fournisseur directement contractualisé, pour comprendre les interdépendances entre prestataires, sous-traitants et ressources communes.

L’objectif n’est pas de supprimer toute concentration, ce qui serait souvent irréaliste, mais d’identifier celles qui sont susceptibles de compromettre simultanément plusieurs activités importantes ou critiques. Cette connaissance permet d’éclairer les décisions de diversification, de continuité ou de transformation.

Intégrer les dépendances dans le sourcing et le suivi des prestataires

L’identification des dépendances critiques doit commencer avant même la signature du contrat. Dès le sourcing et la due diligence, l’analyse doit dépasser la santé financière et la cybersécurité du fournisseur pour examiner l’architecture des prestations, les sous-traitants significatifs, la localisation des infrastructures et les éventuelles dépendances communes avec d’autres prestataires.

Ces constats doivent ensuite être traduits dans les dispositions contractuelles : niveaux de service, droits d’audit, information sur la sous-traitance, notification des changements, continuité d’activité et réversibilité.

Cette vigilance doit se poursuivre pendant toute la relation. Une concentration peut apparaître après la signature d’un contrat : migration vers une nouvelle infrastructure cloud, changement de sous-traitant, acquisition d’un fournisseur concurrent ou extension du périmètre d’une prestation externalisée. La maîtrise des dépendances ne peut donc pas reposer sur une photographie figée des risques. Elle nécessite un suivi régulier des évolutions susceptibles de modifier l’exposition réelle de l’organisation.

Évaluer la substituabilité réelle et les stratégies de sortie

Disposer de fournisseurs alternatifs ou de clauses de réversibilité constitue une précaution nécessaire. Mais encore faut-il pouvoir les mobiliser lorsque survient une défaillance. C’est l’un des principaux enseignements d’une approche élargie du TPRM : la réversibilité contractuelle ne garantit pas la substituabilité opérationnelle.

Une organisation peut disposer d’un droit de résiliation sans posséder les compétences nécessaires pour reprendre une activité. Les données peuvent être exportables, mais difficilement réutilisables. Un fournisseur alternatif peut dépendre de la même infrastructure que celui qu’il est censé remplacer. Dans certains cas, la migration reste techniquement envisageable, mais se heurte à des contraintes réglementaires ou nécessite plusieurs mois de transformation.

Une stratégie de sortie crédible doit donc être appréciée au regard de sa faisabilité réelle. Cela implique notamment d’examiner les délais de migration, les coûts, les ressources nécessaires, la récupération des données, les compétences disponibles et l’indépendance effective des solutions alternatives. Pour les activités critiques, ces paramètres doivent être compatibles avec les exigences de continuité de l’organisation.

La question déterminante n’est plus seulement de savoir si un fournisseur est juridiquement remplaçable, mais dans quelles conditions, dans quels délais et avec quelles conséquences opérationnelles il pourrait effectivement être remplacé. Cette analyse doit être engagée avant qu’une situation de crise ne rende la sortie urgente.

Adapter la gouvernance et le pilotage à la maturité de l’organisation

Toutes les entreprises ne disposent pas du même niveau de maturité en matière de TPRM. La transformation des dispositifs doit donc tenir compte des pratiques existantes, de la criticité des activités et des exigences sectorielles.

Pour une organisation dont le dispositif est encore peu structuré, la priorité reste de construire les fondamentaux : identifier les tiers et les prestations, définir les critères de criticité, organiser les diligences, sécuriser les contrats et formaliser les mécanismes de suivi et d’escalade. Pour les sociétés disposant déjà de dispositifs d’externalisation, notamment dans l’assurance et les services financiers, l’enjeu consiste souvent à mieux articuler les informations détenues par les achats, les risques, le juridique, la cybersécurité, la DSI et la continuité d’activité.

Dans les organisations les plus matures, une nouvelle étape consiste à rechercher systématiquement les concentrations transversales : infrastructures communes, fournisseurs de données partagés, sous-traitants récurrents, technologies propriétaires ou ressources critiques présentes dans plusieurs chaînes de service.

Cette évolution suppose de rapprocher les fonctions et de dépasser les frontières organisationnelles et contractuelles. Elle peut également conduire à renforcer la qualité des référentiels fournisseurs et des registres d’information, notamment dans le cadre de DORA pour les entités financières concernées. La maturité d’un dispositif TPRM ne se mesure donc pas au nombre de questionnaires fournisseurs réalisés, mais à sa capacité à détecter les dépendances susceptibles de compromettre la continuité des activités.

Votre dispositif TPRM présente-t-il des angles morts ?

Cinq questions pour engager un premier autodiagnostic :

Connaissez-vous les dépendances de vos fournisseurs critiques ? Au-delà des prestataires directs, avez-vous identifié les sous-traitants, technologies et infrastructures déterminants ?

Vos fournisseurs alternatifs sont-ils réellement indépendants ? Avez-vous recherché les éventuels points de concentration technologiques, géographiques ou infrastructurels ?

Vos stratégies de sortie ont-elles été éprouvées ? Les délais, les coûts, les compétences et les contraintes réglementaires ont-ils été évalués ?

Vos référentiels sont-ils suffisamment fiables ? Disposez-vous de données complètes et cohérentes sur les prestations, les sous-traitants et les fonctions critiques soutenues ?

Vos dispositifs de sourcing permettent-ils d’identifier les risques indirects ? Peuvent-ils détecter une dépendance située chez un sous-traitant de rang 2 ou 3, ou au niveau d’une infrastructure commune ?

Ces questions ne constituent pas une évaluation exhaustive de la maturité TPRM. Elles permettent néanmoins de repérer les domaines qui méritent une investigation approfondie.

Faire du TPRM un levier de résilience stratégique

L’évolution du TPRM ne consiste pas à ajouter systématiquement de nouveaux contrôles aux dispositifs existants. Elle vise d’abord à améliorer la compréhension des dépendances réelles de l’organisation, à identifier leurs points de concentration et à anticiper les conséquences de leur indisponibilité.

Cette ambition suppose de rapprocher les métiers, les fonctions de contrôle, les équipes technologiques et les responsables des relations fournisseurs autour d’une vision partagée des activités critiques. Elle permet de dépasser une approche centrée sur chaque prestataire pour mieux appréhender les interdépendances qui traversent l’ensemble de la chaîne de valeur.

Les dispositifs de gestion des risques fournisseurs constituent une première étape indispensable, mais doivent être complétés par une analyse transversale des dépendances critiques. Car la question décisive n’est plus seulement de savoir quels fournisseurs sont indispensables à l’entreprise, mais de comprendre ce qui se passerait si plusieurs dépendances apparemment indépendantes devenaient indisponibles simultanément.

Pour aller plus loin avec TNP

La conformité réglementaire et la structuration des dispositifs TPRM constituent un socle essentiel. Mais elles ne suffisent pas toujours à identifier les dépendances critiques situées au-delà des relations contractuelles directes. Pour accompagner cette réflexion, TNP propose une approche d’Audit Flash TPRM I Dépendances & Concentrations, destinée à examiner les dispositifs existants, à identifier les principaux angles morts et à prioriser les axes d’approfondissement.

Un premier échange de 30 minutes permet d’aborder les enjeux de maturité, de cartographie des dépendances, de concentration des risques et de substituabilité des prestataires.

Contactez nos experts pour échanger sur vos enjeux de maîtrise des risques tiers.

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DORA, Solvabilité II, MiCA, NIS2 : les réglementations renforcent progressivement les exigences de maîtrise des risques liés aux tiers et à l’externalisation. Pourtant, disposer de contrats conformes, de registres documentés et de plans de continuité ne garantit pas qu’une organisation soit réellement capable de faire face à la défaillance d’un prestataire critique. Entre conformité réglementaire et résilience opérationnelle, un écart peut subsister. Pour les entreprises, l’enjeu est désormais de dépasser la maîtrise formelle des risques pour s’assurer de leur maîtrise effective.

Les échanges du Club KYS de TNP consacrés aux dépendances et aux concentrations invisibles ont nourri cette réflexion sur les nouvelles frontières de la gestion des risques liés aux tiers.

La gestion des risques liés aux tiers s’est progressivement imposée comme une composante essentielle des dispositifs de gouvernance et de contrôle interne. Dans les secteurs réglementés, les organisations doivent identifier leurs prestataires critiques, évaluer les risques associés à l’externalisation, encadrer contractuellement les prestations et prévoir les conditions de continuité ou de sortie.

La conformité réglementaire : un socle indispensable, mais insuffisant

Ces exigences ont contribué à structurer le Third Party Risk Management (TPRM), ou gestion des risques liés aux tiers, notamment dans les secteurs les plus réglementés. Elles ont notamment renforcé la traçabilité des relations contractuelles, la formalisation des contrôles et la responsabilité des organisations à l’égard de leurs prestataires.

Mais cette structuration révèle aussi une limite : un dispositif conforme sur le papier peut conserver des angles morts sur les dépendances réelles de l’entreprise. Un fournisseur peut avoir fait l’objet d’une évaluation approfondie sans que ses propres dépendances critiques soient suffisamment connues. Plusieurs prestataires peuvent satisfaire individuellement aux exigences de contrôle tout en utilisant une infrastructure technologique commune. De même, une organisation peut disposer d’un plan de continuité documenté sans avoir vérifié qu’elle possède les ressources, les compétences et les alternatives nécessaires pour l’activer.

Le risque ne réside donc pas nécessairement dans l’absence de procédures ou de contrôles. Il peut se trouver dans leur fragmentation ou dans leur incapacité à restituer une vision globale des interdépendances. La conformité constitue un socle indispensable, sans suffire à elle seule à garantir la maîtrise opérationnelle des dépendances critiques.

Des obligations documentées ne garantissent pas, à elles seules, une continuité opérationnelle effective.

DORA, Solvabilité II, MiCA, NIS2 : des exigences différentes, une responsabilité commune

Les principaux cadres réglementaires européens ne poursuivent pas exactement les mêmes objectifs et ne s’appliquent pas aux mêmes organisations. Ils présentent néanmoins plusieurs principes convergents : identifier les activités critiques, maîtriser les risques associés aux prestataires, encadrer la sous-traitance et préserver la continuité des opérations.

Dans le secteur financier, DORA, applicable depuis le 17 janvier 2025, marque une étape importante dans la gestion des risques liés aux prestataires tiers de services de technologies de l’information et de la communication (TIC). Son article 28 prévoit notamment l’intégration de ces risques dans le cadre global de gestion des risques des entités concernées, ainsi que la tenue d’un registre d’informations sur les accords contractuels relatifs aux services TIC. L’article 29 impose une évaluation préliminaire du risque de concentration de TIC, notamment lorsque plusieurs services soutenant des fonctions critiques ou importantes reposent sur un même prestataire ou sur des prestataires étroitement liés.

Pour les sociétés de gestion, ces obligations doivent également être articulées avec les exigences relatives à la délégation des activités, notamment celles renforcées par la directive AIFMD II. Dans le secteur de l’assurance, Solvabilité II encadre déjà l’externalisation des fonctions ou activités importantes ou critiques. Les assureurs concernés doivent désormais articuler ces dispositions avec les obligations introduites par DORA.

De leur côté, les prestataires de services sur cryptoactifs sont notamment soumis aux exigences de MiCA, dont l’article 73 rappelle qu’une externalisation ne transfère pas la responsabilité du prestataire à son sous-traitant. Enfin, pour les organisations concernées dans la santé et l’industrie, NIS2 renforce les exigences de cybersécurité, y compris celles relatives à la sécurité des chaînes d’approvisionnement et aux relations avec les fournisseurs.

Le Cyber Resilience Act complète progressivement ce cadre en introduisant des exigences de cybersécurité pour les produits comportant des éléments numériques. Depuis le 11 septembre 2026, certaines obligations de déclaration des vulnérabilités activement exploitées et des incidents graves s’appliquent aux fabricants concernés, avant l’application générale du règlement prévue le 11 décembre 2027. Cette évolution rappelle qu’un équipement connecté peut constituer simultanément un produit industriel, un actif exposé aux cybermenaces et une dépendance essentielle à la continuité d’activité.

Ce que ces réglementations ont en commun

Bien que leurs périmètres et leurs exigences diffèrent, ces cadres font apparaître plusieurs principes convergents, dont la portée varie selon les secteurs et les entités concernées :

La responsabilité demeure : l’externalisation d’une activité ne décharge pas l’organisation de ses obligations.

La criticité doit être identifiée : les activités essentielles et leurs dépendances appellent une vigilance renforcée.

La chaîne de sous-traitance doit être maîtrisée : le risque peut se situer au-delà du fournisseur directement contractualisé.

La continuité doit être assurée : les dispositifs contractuels et organisationnels doivent permettre de faire face aux défaillances.

Ces principes constituent le socle d’une gouvernance robuste. Leur efficacité dépend toutefois de la capacité des organisations à les traduire dans leurs pratiques opérationnelles.

Le principal angle mort : des dispositifs de contrôle qui ne communiquent pas suffisamment

Dans de nombreuses organisations, la difficulté ne réside pas tant dans l’absence de mécanismes de contrôle que dans leur dispersion entre plusieurs fonctions.

Les Achats disposent d’informations sur les fournisseurs et leurs contrats. Les équipes informatiques connaissent les architectures et les infrastructures. La Cybersécurité évalue les vulnérabilités technologiques. Les Risques et le Contrôle interne supervisent les dispositifs de maîtrise, tandis que les équipes chargées de la continuité d’activité définissent les scénarios de reprise. Chacune de ces fonctions détient une partie de l’information. Mais qui dispose réellement d’une vision consolidée des dépendances critiques de l’organisation ?

Cette fragmentation peut masquer des concentrations importantes. Une mutuelle peut ainsi utiliser plusieurs applications fournies par des éditeurs distincts, sans avoir identifié qu’elles reposent toutes sur le même hyperscaler. Une société de gestion peut externaliser séparément certaines fonctions de valorisation, de reporting ou de gestion des données, alors que plusieurs d’entre elles dépendent d’une source d’information commune. Dans l’industrie, plusieurs fournisseurs de premier rang peuvent être tributaires d’un même fabricant de composants ou d’une matière première provenant d’une zone géographique limitée.

Ces situations ne sont pas nécessairement révélées par l’évaluation individuelle de chaque prestataire.

Même le registre d’informations DORA, pourtant essentiel à la connaissance des relations contractuelles TIC, ne peut remplir pleinement son rôle si les données relatives aux prestations, à leurs sous-traitants, aux fonctions soutenues ou à leur criticité restent incomplètes ou insuffisamment fiabilisées.

La qualité et la mise en relation des informations deviennent donc des enjeux majeurs. Il ne suffit plus d’accumuler des contrôles. Il faut être capable de rapprocher les données détenues par les différentes fonctions pour comprendre comment les dépendances se cumulent et où se situent les points de concentration.

Réversibilité contractuelle et capacité de sortie : deux réalités parfois très différentes

La distinction entre conformité et résilience apparaît particulièrement lorsqu’une organisation doit remplacer un prestataire critique. Les contrats peuvent prévoir des droits de résiliation, des obligations de restitution des données ou des clauses de réversibilité. Mais disposer juridiquement d’un droit de sortie ne garantit pas la capacité opérationnelle de l’exercer.

Les données peuvent être exportables sans être facilement réutilisables. Les compétences nécessaires à la reprise d’une activité peuvent avoir disparu. Un fournisseur alternatif peut dépendre des mêmes infrastructures que le prestataire initial. Enfin, certaines migrations peuvent nécessiter plusieurs mois ou se heurter à des contraintes réglementaires.

Ces situations illustrent les limites d’une approche exclusivement contractuelle. Une stratégie de sortie ne constitue une véritable garantie de résilience que si sa faisabilité opérationnelle a été suffisamment évaluée. La question n’est donc plus seulement « Avons-nous prévu contractuellement la sortie ? », mais « Serions-nous réellement capables de remplacer cette dépendance sans compromettre notre activité ? »

De la conformité à la résilience : une évolution nécessaire du TPRM

Les évolutions réglementaires ont permis d’établir un socle indispensable de gouvernance, de contrôle et de responsabilité. Mais la maturité d’un dispositif TPRM ne peut se mesurer uniquement au nombre de fournisseurs évalués, à la complétude de ses procédures ou à la présence de clauses contractuelles conformes.

Elle dépend également de sa capacité à identifier les interdépendances, à détecter les concentrations invisibles et à anticiper les conséquences opérationnelles d’une défaillance. Cela suppose de rapprocher les fonctions achats, risques, juridique, systèmes d’information, cybersécurité, continuité d’activité et les métiers concernés, afin de dépasser une vision fragmentée des risques tiers.

L’enjeu n’est pas d’opposer conformité et résilience, mais de faire de la première un levier effectif de la seconde. Pour les organisations, le véritable changement consiste à passer d’une logique de démonstration de conformité à une capacité éprouvée de maîtrise des dépendances critiques. Car lorsque survient une défaillance majeure, ce n’est pas uniquement la qualité du dispositif documentaire qui est mise à l’épreuve. C’est la capacité de l’entreprise à poursuivre ses activités.

Pour aller plus loin avec TNP

Un premier échange de 30 minutes permet d’aborder les enjeux de maturité, de cartographie des dépendances, de concentration des risques et de substituabilité des prestataires.

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Cloud, logiciels, infrastructures, données, équipements industriels : les organisations dépendent d’écosystèmes externes toujours plus complexes. Mais derrière des fournisseurs apparemment indépendants peuvent se cacher des technologies, des ressources ou des infrastructures communes. Une concentration invisible qui fragilise la continuité des activités, y compris lorsque les dispositifs de gestion des risques tiers semblent maîtrisés. Pour les entreprises, l’enjeu n’est plus seulement d’identifier leurs fournisseurs critiques, mais de comprendre de quoi elles dépendent réellement.

Les échanges du Club KYS de TNP consacrés aux dépendances et aux concentrations invisibles ont nourri cette réflexion sur les nouvelles frontières de la gestion des risques liés aux tiers.

La diversification des fournisseurs constitue depuis longtemps un levier de maîtrise des risques. En multipliant les prestataires, les entreprises cherchent notamment à limiter leur exposition à une défaillance individuelle et à préserver leur capacité à poursuivre leurs activités. Mais cette logique repose sur une hypothèse qui mérite d’être interrogée : des fournisseurs distincts sont-ils nécessairement indépendants ?

Le paradoxe de la diversification : plusieurs fournisseurs, une même dépendance

Deux éditeurs de logiciels peuvent s’appuyer sur le même fournisseur de cloud. Plusieurs équipementiers peuvent dépendre d’un fabricant de composants commun. Des prestataires concurrents peuvent utiliser le même opérateur télécom, la même source de données ou des infrastructures situées dans une seule région du monde. Dans ces situations, la diversification contractuelle ne garantit pas une véritable diversification des risques.

Le problème apparaît lorsque plusieurs dépendances supposées indépendantes convergent vers un même point de défaillance. L’interruption d’une ressource commune peut alors affecter simultanément plusieurs fournisseurs, applications ou activités critiques.

Trois fournisseurs distincts peuvent partager un même point de défaillance

C’est ce que révèle une lecture multidimensionnelle des concentrations : le risque ne se limite plus à la relation entre une entreprise et son fournisseur direct. Il peut se situer beaucoup plus loin dans la chaîne de valeur, à l’intersection de dépendances technologiques, matérielles, géographiques, économiques ou réglementaires.

Cette réalité invite à faire évoluer le Third Party Risk Management (TPRM), ou gestion des risques liés aux tiers, au-delà de l’évaluation individuelle des fournisseurs et prestataires. La question n’est plus seulement « De quels fournisseurs dépendons-nous ? », mais « Quelles ressources communes conditionnent réellement la continuité de nos activités ? ».

Les huit dimensions d’une dépendance critique

Une même activité peut cumuler plusieurs formes de dépendance :

Technologique : cloud, logiciels, API, solutions de cybersécurité ou composants communs.

Matérielle : équipements, composants industriels ou matières premières.

Géographique : concentration dans un pays, une région ou un bassin industriel.

Juridique et réglementaire : contraintes de localisation, licences ou règles limitant les alternatives.

Économique : marché dominé par un nombre restreint de fournisseurs substituables.

Infrastructurelle : réseaux télécoms, centres de données, énergie ou plateformes partagées.

Humaine : compétences rares ou expertises détenues par un nombre limité de personnes.

Liée aux données : dépendance à une source ou à un fournisseur de données commun.

Le risque s’amplifie lorsque plusieurs de ces dimensions se superposent et peuvent être affectées par un même événement.

CrowdStrike : quand une technologie commune devient un point de défaillance majeur

Le 19 juillet 2024, une mise à jour défectueuse de la solution de cybersécurité CrowdStrike Falcon provoque des perturbations majeures sur des systèmes Microsoft Windows. Selon Microsoft, environ 8,5 millions de terminaux Windows sont affectés, soit moins de 1 % du parc mondial. Pourtant, les conséquences sont considérables : transport aérien, établissements de santé, institutions financières, médias et entreprises de services connaissent d’importantes perturbations.

Cet incident illustre un paradoxe de la résilience numérique : une technologie déployée pour protéger les systèmes d’information peut elle-même devenir une source de vulnérabilité collective. Le problème dépasse la défaillance du logiciel. Il tient à la présence d’un même composant technologique dans un grand nombre d’organisations assurant des services essentiels.

Des entreprises aux activités, aux fournisseurs et aux architectures informatiques différents se retrouvent ainsi exposées à un événement commun. L’incident rappelle que l’exposition réelle d’une organisation ne peut pas toujours être appréciée en examinant séparément chaque prestataire. Une technologie mutualisée, parfois intégrée à plusieurs services, peut constituer un point de concentration dont la criticité n’apparaît pas immédiatement dans les cartographies de risques traditionnelles. La multiplication des solutions et des fournisseurs ne protège donc pas nécessairement contre la défaillance d’un composant partagé.

Cloud, données, territoires : quand les dépendances se cumulent

Les incidents ayant affecté des infrastructures AWS au Moyen-Orient en mars 2026 illustrent une autre réalité : la dépendance technologique ne peut pas toujours être dissociée des risques physiques, géographiques et réglementaires. Dans un contexte géopolitique dégradé, des infrastructures cloud ont été physiquement touchées. Pour certaines organisations, la continuité d’activité ne dépendait alors plus uniquement de la disponibilité d’une région cloud alternative.

Le cas de Policybazaar UAE, acteur de l’assurance, révèle notamment les difficultés susceptibles d’apparaître lorsqu’un transfert de données vers une autre région se heurte à des exigences réglementaires de localisation. Une solution de secours peut ainsi être techniquement envisageable sans être immédiatement mobilisable. L’exemple met en évidence plusieurs dépendances imbriquées : le fournisseur cloud, ses infrastructures physiques, leur localisation géographique, l’environnement géopolitique et les règles encadrant le traitement des données.

La résilience ne se résume donc pas à disposer d’une architecture redondante ou d’un plan de reprise d’activité. Encore faut-il s’assurer que les alternatives prévues restent effectivement accessibles, autorisées et opérationnelles dans les scénarios de crise envisagés.

Cette problématique dépasse largement le secteur numérique. Les technologies reposent elles-mêmes sur des chaînes industrielles : centres de données, énergie, réseaux de télécommunications, semi-conducteurs et matières premières. Un industriel peut ainsi disposer de trois fournisseurs pour un composant stratégique, sans avoir identifié que tous s’approvisionnent auprès du même producteur ou utilisent une même usine. La concentration ne disparaît pas avec la diversification des contrats : elle peut simplement se déplacer vers un maillon moins visible de la chaîne d’approvisionnement.

Cette préoccupation dépasse l’échelle de l’entreprise. Avec le Critical Raw Materials Act, l’Union européenne s’est notamment fixé pour objectif qu’à l’horizon 2030, aucun pays tiers ne représente plus de 65 % de ses besoins annuels pour une matière première stratégique, à une étape pertinente de transformation. Une illustration de l’importance croissante accordée à la diversification réelle des chaînes d’approvisionnement.

Des infrastructures critiques parfois invisibles aux yeux des organisations

Les cyberattaques ayant touché des installations frigorifiques connectées en France en octobre 2026 offrent une illustration particulièrement concrète de ce phénomène.

Le 12 octobre, le CERT-FR publie une alerte concernant la compromission de contrôleurs à distance d’installations frigorifiques, notamment des équipements utilisés dans la grande distribution. Selon les informations rapportées par Reuters, environ 150 magasins Intermarché figurent parmi les établissements concernés. Certaines attaques permettent de manipuler à distance les systèmes de réfrigération, entraînant des pertes de marchandises et des dommages matériels.

Le cas est révélateur : un contrôleur frigorifique n’apparaît pas spontanément comme une technologie stratégique aux yeux d’une direction générale. Pourtant, lorsque cet équipement conditionne la conservation des produits, sa disponibilité devient directement liée à la continuité de l’activité. Une compromission informatique peut alors entraîner des conséquences industrielles, opérationnelles et économiques.

Le raisonnement s’applique à de nombreux secteurs. Dans la santé, il concerne les équipements biomédicaux ou les installations nécessaires à la conservation des médicaments et des échantillons biologiques. Dans l’industrie, il peut s’agir d’automates, de logiciels de supervision ou de composants intégrés à une chaîne de production.

Deux incidents récents confirment également la criticité d’infrastructures ou de composants parfois peu visibles. Le 8 septembre 2026, un défaut logiciel affectant le système de traitement des données de vol de NATS perturbe durablement le trafic aérien britannique. Le 21 octobre, une défaillance d’équipement au cœur du réseau mobile d’Orange provoque d’importantes perturbations des communications en France. Ces événements, de nature différente, illustrent un même principe : la criticité d’un composant ne dépend ni de sa taille ni de sa visibilité, mais des activités qui reposent sur son fonctionnement.

Ces exemples ne relèvent pas tous d’un même mécanisme de concentration. Ils soulignent néanmoins une difficulté commune : la criticité d’une ressource ne dépend ni de sa visibilité dans l’organisation ni de sa place dans la hiérarchie contractuelle des fournisseurs. Un composant secondaire en apparence peut soutenir une activité essentielle. Et un incident survenant chez un sous-traitant, un fabricant ou un opérateur d’infrastructure peut produire des effets bien au-delà de son périmètre immédiat.

Comprendre les dépendances réelles : un nouvel impératif de résilience

Ces situations mettent en lumière les limites d’une approche du risque exclusivement centrée sur les fournisseurs directs. Une organisation peut disposer de contrats solides, de prestataires évalués individuellement et de plans de continuité documentés, tout en restant exposée à des points de défaillance communs qu’elle n’a pas identifiés.

L’objectif n’est évidemment pas de supprimer les dépendances externes. Elles sont indispensables à la performance, à l’innovation et à la compétitivité des entreprises. Il s’agit plutôt de les rendre visibles, de comprendre leurs interactions et d’identifier les concentrations susceptibles de compromettre plusieurs activités simultanément.

Cette évolution confère au TPRM une dimension plus stratégique, à la croisée de la gestion des risques, de la continuité d’activité, de la cybersécurité, des achats et des enjeux de souveraineté. La véritable résilience ne consiste pas seulement à multiplier les fournisseurs, mais à identifier et maîtriser les causes communes de défaillance auxquelles ils peuvent être exposés. Pour les organisations, une question devient donc essentielle : savent-elles réellement de quoi dépend la continuité de leurs activités critiques ?

Pour aller plus loin avec TNP

Un premier échange de 30 minutes permet d’aborder les enjeux de maturité, de cartographie des dépendances, de concentration des risques et de substituabilité des prestataires.

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Face à la multiplication des solutions KYC/AML et à l’accélération des usages de l’intelligence artificielle, comment identifier les outils réellement adaptés à ses besoins ? TNP propose un benchmark interactif de 94 solutions du marché, analysées selon leur positionnement, leurs capacités fonctionnelles et leur maturité.

Découvrez le benchmark KYC/AML IA 2026

Le marché du KYC et de la lutte contre le blanchiment connaît une transformation rapide. Renforcement du cadre réglementaire européen, montée en puissance du perpetual KYC, développement des wallets d’identité numérique, convergence entre KYC, KYB et surveillance des transactions, consolidation des acteurs historiques et arrivée de nouvelles RegTech nativement fondées sur l’IA : les établissements financiers doivent aujourd’hui arbitrer dans un écosystème particulièrement dense.

Pour leur permettre de mieux décrypter ce marché, les équipes de TNP ont développé le Benchmark KYC/AML IA 2026, un outil interactif qui cartographie et analyse 94 solutions, réparties selon 8 catégories et 5 marchés.

Explorer le marché, comparer les solutions

Le benchmark permet de naviguer dans le marché selon plusieurs dimensions et d’identifier les solutions correspondant aux besoins de chaque organisation. Il propose notamment :

une cartographie de 94 solutions KYC/AML ;

une analyse de leur couverture sur 10 grandes briques du processus KYC, de l’onboarding au reporting ;

des filtres permettant d’explorer le marché par catégorie, fonctionnalité ou positionnement ;

la possibilité de comparer jusqu’à quatre solutions ;

une lecture de la reconnaissance des acteurs par les principaux analystes du marché ;

une veille sur les acquisitions, intégrations, changements de marque et disparitions observés ;

une analyse des grandes tendances qui transforment actuellement le marché KYC/AML.

L’objectif n’est pas d’établir un classement universel des solutions, mais de fournir aux décideurs une grille de lecture structurée pour éclairer leurs choix d’outillage et leurs trajectoires de transformation.

Une approche indépendante pour éclairer les choix technologiques

L’analyse s’appuie sur des sources primaires et secondaires : informations publiées par les éditeurs, rapports d’analystes, publications des autorités et organismes de référence, presse spécialisée, ainsi que les retours d’expérience issus des missions TNP et des travaux du Club KYC by TNP.

Les solutions sont analysées selon une grille couvrant notamment l’onboarding KYB, les bénéficiaires effectifs, la gestion documentaire, l’orchestration, les revues périodiques et permanentes, la qualité des données, le reporting, la conformité réglementaire, la sécurité et les références bancaires. Cette démarche traduit le positionnement de TNP : une approche indépendante, pragmatique et agnostique des solutions, du cadrage jusqu’au delivery.

Un marché KYC/AML profondément transformé par l’IA

Au-delà de la comparaison des solutions, le benchmark met en évidence plusieurs évolutions structurantes : consolidation du marché, développement de plateformes AI-native, progression du perpetual KYC, essor des wallets d’identité numérique et convergence croissante entre KYC, KYB, fraude et surveillance des transactions.

L’intelligence artificielle constitue désormais un levier concret pour l’extraction documentaire, l’analyse des dossiers ou l’aide à la décision. Son intégration nécessite néanmoins un cadre robuste : maîtrise des données exposées, traçabilité, contrôle humain et conformité aux nouvelles exigences européennes.

Un benchmark issu des travaux du Club KYC by TNP

Cette initiative s’inscrit dans la continuité des travaux du Club KYC by TNP, qui réunit tous les deux mois les professionnels du KYC autour des évolutions réglementaires, des pratiques de marché et des problématiques opérationnelles rencontrées par les établissements financiers.

Avec plus de 25 membres actifs issus notamment de grandes banques, néo-banques, banques corporate et sociétés de gestion, le Club favorise le partage d’expérience entre pairs et nourrit les travaux de recherche et les publications des experts TNP. Les thématiques sont proposées par TNP et sélectionnées avec les participants afin de répondre au plus près aux enjeux rencontrés sur le terrain.

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Inventaire des systèmes, répartition des responsabilités, articulation avec le RGPD, suivi d’une réglementation qui se déploie par étapes : comment choisir l’outil qui structurera durablement votre gouvernance de l’IA ? TNP propose un benchmark interactif de 14 plateformes du marché, examinées selon une grille commune de 27 critères.

Découvrez un benchmark interactif des solutions de gouvernance de l’IA

L’IA s’est installée dans les organisations plus vite que les dispositifs censés l’encadrer. Cas d’usage qui se multiplient dans les métiers, fournisseurs qui intègrent de l’IA dans leurs offres, obligations européennes qui entrent en application par vagues successives, registres RGPD à faire converger avec les exigences propres à l’IA : les directions conformité, data, risques et DSI doivent désormais documenter, contrôler et piloter des systèmes dont elles ne maîtrisent pas toujours le périmètre.

Face à cet enjeu, une nouvelle catégorie de plateformes s’est imposée. Pure players de la gouvernance de l’IA, éditeurs historiques de la protection des données, grands acteurs technologiques : leurs approches diffèrent profondément. Pour aider les organisations à s’y retrouver, les équipes de TNP ont conçu le Benchmark des solutions de gouvernance de l’IA 2026, un outil interactif qui analyse 14 solutions françaises, européennes et américaines selon 8 rubriques et 27 critères.

Comprendre, préparer, explorer

Le benchmark accompagne chaque organisation selon l’avancement de sa démarche. Il propose notamment :

une mise en perspective des enjeux, pour distinguer la gouvernance de l’IA de la seule conformité réglementaire ;

un guide pratique pour clarifier son besoin, préparer ses critères de choix et sa trajectoire de déploiement ;

une fiche détaillée par solution : modèle de déploiement (SaaS, on-premise, hybride), modèle économique, accompagnement, existence d’un module RGPD dédié ;

la possibilité de comparer jusqu’à trois solutions côte à côte ;

un glossaire pour partager un vocabulaire commun entre juristes, data scientists et opérationnels.

L’objectif n’est pas de désigner un vainqueur, mais d’offrir aux décideurs une grille de lecture homogène pour éclairer leurs choix d’outillage, en fonction de leur contexte, de leur maturité et de leur organisation.

Une approche indépendante, fondée sur des informations vérifiées

Les solutions ont été présélectionnées selon des critères explicites : existence d’une offre identifiable dédiée à la gouvernance de l’IA, capacité à couvrir plusieurs dimensions du cycle de gouvernance, pertinence pour les organisations opérant en France et en Europe, et diversité des positionnements représentés.

Les informations ont été recueillies auprès des éditeurs lors d’une campagne de collecte dédiée, complétées par des sources publiques et, lorsque cela a été possible, par des échanges et ateliers avec leurs représentants. Chaque solution est ensuite examinée au moyen de la même grille : présentation de l’éditeur, caractéristiques techniques, modèle économique, déploiement et accompagnement, articulation avec le RGPD, rôles et gouvernance, veille réglementaire et fonctionnalités clés.

Aucun score global n’est attribué. Ce parti pris traduit le positionnement de TNP : une approche indépendante, pragmatique et agnostique des solutions, du cadrage jusqu’au delivery.

Gouverner l’IA : quatre chantiers à outiller

Au-delà de la comparaison des solutions, le benchmark met en lumière les besoins structurants auxquels un dispositif de gouvernance doit répondre :

Inventorier les systèmes d’IA : recenser les cas d’usage, leurs fournisseurs et leurs niveaux de risque ;

Répartir les responsabilités : distinguer les rôles (de fournisseur, déployeur et autres), organiser la gouvernance entre entités ;

Articuler IA et données personnelles : faire converger la conformité IA avec les registres et analyses d’impact existants au titre du RGPD ;

Suivre l’évolution réglementaire : anticiper les obligations successives et documenter la conformité dans la durée.

Un outil ne remplace pas une gouvernance : il la rend opérable. Encore faut-il que ses fonctionnalités épousent l’organisation, les rôles et les processus existants, plutôt que l’inverse.

Structurer votre gouvernance de l’IA avec TNP

Ce benchmark prolonge les travaux menés par TNP auprès des organisations qui structurent leur gouvernance de l’IA. Nos équipes accompagnent le cadrage des besoins, la définition des critères de sélection, l’organisation des rôles et la trajectoire de déploiement, jusqu’au choix d’une solution adaptée à votre contexte.

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Faire du risque climatique un levier de décision stratégique

Longtemps considérés comme un exercice essentiellement réglementaire, les stress-tests climatiques deviennent un instrument essentiel de gestion des risques, d’allocation du capital et de pilotage de la transition pour les institutions financières.

Face à l’intensification des risques physiques et de transition, banques, assureurs et gestionnaires d’actifs doivent désormais dépasser la seule logique de conformité. L’enjeu n’est plus simplement de quantifier les conséquences de scénarios climatiques adverses, mais d’en tirer des enseignements concrets pour orienter les décisions, renforcer la résilience des portefeuilles et accompagner l’évolution des modèles d’affaires.

Cette ambition soulève plusieurs défis : fiabilité et granularité des données, robustesse des modèles, articulation avec les exigences prudentielles et, surtout, capacité à transformer les résultats des simulations en décisions opérationnelles.

Six piliers pour transformer les stress-tests climatiques en outils de pilotage

Dans ce position paper, les experts de TNP Trust proposent une approche intégrée, structurée autour de six dimensions complémentaires :

Gouvernance et ambition stratégique : inscrire les risques climatiques au cœur des dispositifs de gouvernance et d’appétence au risque.

Conformité réglementaire : traduire les attentes prudentielles en processus opérationnels robustes et proportionnés.

Fiabilité des données : améliorer la qualité, la granularité et la traçabilité des données climatiques.

Modélisation des impacts financiers : convertir les scénarios climatiques en indicateurs de risques exploitables.

Pilotage de la transition : connecter les résultats des stress-tests aux décisions d’investissement, d’allocation du capital et aux plans de transition.

Transformation organisationnelle : mobiliser les fonctions Risques, Finance, RSE et les métiers autour d’une compréhension partagée des enjeux.

De la mesure des risques à la création de valeur

La véritable maturité d’un dispositif de stress-test climatique ne réside pas dans la sophistication de ses modèles, mais dans sa capacité à éclairer les décisions. En croisant expertise réglementaire, maîtrise des données, modélisation financière et accompagnement de la transformation, TNP défend une conviction : les stress-tests climatiques doivent devenir un réflexe de gestion, pleinement intégré aux décisions stratégiques des institutions financières.

Échanger avec nos experts

Les experts de TNP Trust accompagnent les institutions financières dans la structuration, la mise en œuvre et l’industrialisation de leurs dispositifs de gestion des risques climatiques. Pour en savoir plus, contactez nos experts.

Téléchargez dès maintenant notre position paper en remplissant le formulaire ! Bonne lecture.

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Le cas du secteur bancaire ivoirien

Et si les données publiques permettaient aux banques de prendre de meilleures décisions d’implantation ? Où ouvrir une nouvelle agence ? Quels territoires présentent le meilleur potentiel de développement ? Comment adapter son réseau bancaire aux réalités économiques locales ?

En Côte d’Ivoire, ces décisions représentent des investissements considérables, dans un marché à la fois dynamique, concurrentiel et encore insuffisamment bancarisé. Pourtant, un levier stratégique demeure largement sous-exploité : les données publiques.

À travers une étude géomarketing portant sur 510 villes ivoiriennes, TNP démontre comment le croisement de données démographiques, économiques, territoriales et concurrentielles peut transformer la connaissance des territoires en décisions d’investissement plus éclairées.

Découvrez le résumé du livre blanc

Une étude inédite à l’échelle du territoire ivoirien

Avec 29 banques, la Côte d’Ivoire présente d’importantes perspectives de développement pour les établissements financiers. Mais toutes les opportunités ne se valent pas. Le dynamisme économique d’une ville, sa population, la nature de son tissu entrepreneurial, son accessibilité ou encore l’intensité de la concurrence bancaire sont autant de facteurs déterminants pour une décision d’implantation.

Les données publiques offrent aujourd’hui la possibilité de croiser ces différentes dimensions et d’évaluer plus précisément le potentiel des territoires. La question n’est plus seulement de savoir où se développer, mais où, comment et avec quel niveau d’investissement.

Pour illustrer cette approche, TNP a développé une méthodologie de scoring territorial et d’analyse géomarketing combinant expertise bancaire, données publiques et outils d’aide à la décision.

L’étude en chiffres

510 villes analysées sur l’ensemble du territoire ivoirien

36 critères d’évaluation

6 familles de données territoriales

10 banques comparées dans l’analyse concurrentielle

L’objectif : identifier les territoires prioritaires, déterminer les formats de présence bancaire les plus adaptés et confronter ces recommandations aux réseaux existants.

Trois enseignements majeurs

Le potentiel bancaire d’un territoire ne se mesure pas uniquement à sa population
L’analyse révèle que le dynamisme économique constitue un facteur déterminant du potentiel d’implantation. Certaines villes relativement peu peuplées présentent ainsi des perspectives plus favorables que des agglomérations plus importantes, grâce à un tissu entrepreneurial plus développé.

Chaque territoire appelle un modèle de présence bancaire adapté
Agence classique, guichet automatique ou espace libre-service : le format d’implantation optimal dépend des caractéristiques économiques, démographiques et bancaires de chaque zone. Le croisement des données permet d’aller au-delà de l’identification des marchés porteurs pour orienter la nature même des investissements.

Les données publiques permettent aussi de repenser les réseaux existants

L’analyse géomarketing ne sert pas uniquement à identifier de nouvelles opportunités d’expansion. En rapprochant le potentiel économique local, la performance des agences et la pression concurrentielle, elle permet également d’identifier les implantations à renforcer, à faire évoluer ou à réexaminer.

Téléchargez le livre blanc complet

Complétez le formulaire, et accédez à l’intégralité de notre étude :

La méthodologie de scoring territorial développée par TNP.

La cartographie du potentiel bancaire des 510 villes étudiées.

Les analyses permettant de sélectionner les formats d’implantation les plus pertinents.

Les analyses concurrentielles à l’échelle des villes, des quartiers et des axes routiers.

Les applications concrètes pour le développement et l’optimisation des réseaux bancaires.

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Décrypter les mutations de la finance à l’ère des actifs numériques

Stablecoins, tokenisation, blockchain, nouvelles infrastructures financières : les actifs numériques redessinent progressivement les contours de la finance. Au-delà des innovations technologiques, ils interrogent les modèles économiques, les cadres réglementaires et le rôle des institutions financières.

Coorganisé par TNP Consultants et Alyra, pionnière de la formation à la blockchain et à l’intelligence artificielle, TNP On-Chain est un espace de réflexion et d’échanges consacré à ces transformations.

Confronter les visions, éclairer les transformations

En réunissant acteurs de la finance traditionnelle, spécialistes des technologies décentralisées et experts réglementaires, TNP On-Chain propose un regard croisé sur les évolutions du secteur.

Notre ambition : dépasser les promesses technologiques pour interroger les usages, confronter les modèles émergents aux réalités économiques et identifier les conditions d’une adoption à grande échelle. À travers ses rencontres et ses publications, TNP On-Chain fait vivre une réflexion exigeante, ouverte et ancrée dans les transformations concrètes de la finance.

À découvrir : les enseignements de notre première édition

De l’expérimentation à l’adoption : tokenisation, stablecoins et nouvelles infrastructures financières

Le 30 septembre 2026, TNP Consultants et Alyra ont réuni professionnels de la finance et experts des actifs numériques autour de deux questions majeures :

Monnaie numérique : les nouveaux équilibres du système bancaire. Comment stablecoins, dépôts tokenisés et euro numérique pourraient-ils redistribuer les rôles et la valeur entre les acteurs financiers ?

Tokenisation des actifs : les conditions du passage à l’échelle. Au-delà de la faisabilité technologique, quels défis économiques, opérationnels et juridiques restent à relever ?

Retrouvez dans notre publication les principales convictions issues de ces échanges, les points de tension du débat et les conditions d’une adoption durable des actifs numériques.

Téléchargez le compte-rendu complet en remplissant le formulaire ! Bonne lecture.

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Aux États-Unis, le backlash anti-ESG a provoqué le démantèlement des grandes alliances bancaires pour le climat. En France, le mouvement est plus discret : les engagements environnementaux s’effacent du discours institutionnel, mais restent présents dans les offres destinées aux clients et dans la gestion des risques. L’ESG ne disparaît pas, il change de terrain et devient plus exposé à l’exigence de preuve.

En 2015, le gouverneur de la Banque d’Angleterre Mark Carney dénonçait la « tragédie des horizons  », avec ce constat : le dérèglement climatique fera des dégâts au-delà de l’horizon des décisions financières, de sorte que peu d’acteurs ont intérêt, à court terme, à payer pour demain.

Six ans plus tard, il lançait avec la présidence britannique de la COP26 la Glasgow Financial Alliance for Net Zero, destinée à coordonner les initiatives financières en faveur de la neutralité carbone. Le même jour, 43 banques créaient, sous l’égide de l’Initiative financière du Programme des Nations unies pour l’environnement, la Net-Zero Banking Alliance, qui devenait l’un des membres fondateurs de cette coalition. Elle réunira par la suite près de 150 établissements. Le 3 octobre 2025, après le vote de ses membres, l’alliance annonçait cesser ses activités.

Beaucoup y ont vu le signe d’un renoncement des banques à l’ESG. En France, la réalité est plus nuancée : l’ESG se maintient mais s’adresse désormais aux clients plutôt qu’aux investisseurs.

Une rupture venue des États-Unis

Depuis 2021, plusieurs États conservateurs sanctionnent les banques jugées hostiles au pétrole et au gaz. Celles de l’alliance climat sont visées en premier lieu : inscription sur une « liste noire », perte de mandats de gestion de fonds de pension publics, ou exclusion de certains marchés de collectivités locales. L’engagement volontaire, conçu comme un atout de réputation, est ainsi devenu un désavantage concurrentiel sur une partie du marché américain.

L’État fédéral a ensuite infléchi sa position. La SEC, équivalent américain de l’Autorité des marchés financiers, a cessé de défendre en justice les règles de publication climatique adoptées l’année précédente. En mai 2026, elle en a proposé la suppression intégrale.

Résultat : les six plus grandes banques américaines ont quitté la Net-Zero Banking Alliance entre décembre 2024 et janvier 2025, juste avant la seconde investiture de Donald Trump. Plusieurs banques canadiennes et japonaises, puis HSBC et Barclays, leur ont emboité le pas.

Les banques françaises maintiennent le cap en ordre dispersé

Les six grands groupes français étaient eux aussi membres de l’alliance. Alors que HSBC repoussait de vingt ans son objectif de neutralité sur ses propres opérations et que Wells Fargo abandonnait ses cibles d’émissions financées, la Fédération bancaire française déclarait à l’Agence France Presse que la cessation des actions de la NZBA ne changeait rien à l’approche de ses membres. Les engagements demeurent mais le cadre collectif qui leur donnait de la visibilité et permettait de comparer les trajectoires a disparu.

Cette discrétion accrue peut relever du greenhushing : certains établissements poursuivent leurs politiques climatiques tout en réduisant leur communication afin de limiter les risques réputationnels et contentieux. Elle ne permet toutefois pas, à elle seule, de conclure que les engagements sont inchangés. Ceux-ci doivent être appréciés à partir des politiques sectorielles, des objectifs publiés et des flux de financement.

Les chiffres de la profession vont dans le même sens. Selon la Fédération bancaire française, les crédits verts et durables des banques françaises atteignaient 510 milliards d’euros en 2025, soit une hausse de 37 % en deux ans. Ce chiffre agrégé ne suffit cependant pas à décrire l’ensemble de leurs portefeuilles.

Le rapport Banking on Climate Chaos, publié en juin 2026 par huit ONG dont Reclaim Finance, dresse un tableau plus contrasté. Alors que les financements fossiles mondiaux ont encore progressé en 2025, les soutiens des banques françaises aux entreprises développant de nouveaux projets fossiles reculent, à l’exception notable de Société Générale. La plupart augmentent en revanche leurs financements aux gazoducs et aux terminaux méthaniers.

Dans la relation client, l’ESG reste un argument de vente

Alors qu’il s’efface du discours institutionnel, l’ESG reste très présent dans la communication commerciale. Livrets et fonds estampillés durables, épargne « à impact », empreinte carbone affichée dans les applications mobiles, cartes fabriquées à partir de matériaux recyclés : l’argument environnemental occupe une place croissante dans la relation client.

Notre benchmark TNP Finance Durable 2026 relève une croissance des offres vertes dans le crédit immobilier, le crédit à la consommation, l’épargne et les moyens de paiement. C’est dans l’épargne que l’offre est la plus fournie : en 2026, 1 045 fonds avaient obtenu le label ISR sous son nouveau référentiel, pour un encours estimé à 800 milliards d’euros.

Les régulateurs suivent ces pratiques de près et leurs conclusions sont critiques. Dès 2022, l’ACPR avait relevé, dans des publicités d’assurance-vie, des arguments écologiques flous ou trompeurs, avant de publier une recommandation destinée à les encadrer. En février 2026, l’AMF constatait de son côté que les réseaux qui vendent des fonds durables maîtrisaient encore imparfaitement les règles encadrant ces arguments, et s’en remettaient largement aux sociétés de gestion qui conçoivent les produits.

Au total, les banques communiquent moins sur leurs portefeuilles de financement que sur leurs produits d’épargne. Dans le premier cas, la communication les expose à la critique des ONG et au risque contentieux. Dans le second, l’argument ESG sert la vente, sous la surveillance croissante des régulateurs.

Les obligations remplacent les promesses ESG

Plusieurs évolutions réglementaires recomposent cet équilibre. La directive « Omnibus », entrée en vigueur en mars 2026 allège fortement les obligations de publication. Dans le même temps, les lignes directrices de l‘Autorité bancaire européenne sur la gestion des risques climatiques s’appliquent depuis janvier 2026 aux établissements autres que les établissements petits et non complexes, qui disposent d’un délai supplémentaire. Pour les banques concernées, l’enjeu consiste moins à multiplier les déclarations qu’à identifier les actifs exposés, à mesurer les risques et à les inscrire dans un horizon temporel.

Par ailleurs, la pression sur les allégations commerciales se renforce. À compter du 27 septembre 2026, la directive européenne dite EmpCo interdira certaines allégations environnementales génériques ainsi que les promesses de neutralité carbone fondées sur la seule compensation des émissions.

Le cadre collectif de l’alliance bancaire pour le climat s’est donc défait au moment où les contraintes changeaient de nature : moins d’entreprises sont tenues de publier des informations détaillées, mais les établissements bancaires doivent mieux intégrer les risques ESG et justifier davantage leurs allégations commerciales.

Dans une tribune publiée par Le Monde en mai 2026, le chercheur en sciences de gestion Jean-Pierre Bouchez rappelait que les pressions réglementaires et judiciaires, bien davantage que les engagements volontaires, peuvent répondre à la tragédie des horizons décrite par Mark Carney.

Pour les banques, l’enjeu n’est donc plus seulement d’afficher des engagements climatiques. Il consiste à démontrer la cohérence entre les produits proposés aux clients, les risques intégrés dans les décisions de financement et les informations effectivement disponibles sur leurs portefeuilles.

Sources

Discours de Mark Carney devant la Lloyd’s de Londres, 29 septembre 2015.
Dissolution de la Net-Zero Banking Alliance, dépêche AFP du 3 octobre 2025, avec la réaction de la Fédération bancaire française.
Retraits des banques américaines de l’alliance, Reuters (décembre 2024) et Financial Times (janvier 2025).
Pew Charitable Trusts et Thomson Reuters, sur les législations anti-ESG des États américains.
SEC, communiqué sur l’abandon de la règle de publication climatique, mars 2025.
HSBC, report de son objectif de neutralité opérationnelle (février 2025) et révision de son cadre de politiques fossiles (novembre 2025).
Wells Fargo, abandon de ses objectifs d’émissions financées, mars 2025.
Fédération bancaire française, étude annuelle sur le financement de la transition écologique, 21 mai 2026.
Banking on Climate Chaos, édition 2026, publiée par huit ONG dont Reclaim Finance.
Benchmark TNP Finance Durable 2026.
Ministère de l’Économie, présentation du label ISR ; AEF Info, cartographie des fonds labellisés, février 2026.
ACPR, recommandation sur la promotion des caractéristiques extra-financières en assurance-vie.
AMF, enseignements de ses contrôles sur la finance durable, février 2026.
Directive (UE) 2026/470 dite « Omnibus I », en vigueur depuis le 18 mars 2026.
Directive (UE) 2024/825 dite « EmpCo », applicable au 27 septembre 2026.
Autorité bancaire européenne, lignes directrices sur les risques ESG, applicables depuis janvier 2026.
Jean-Pierre Bouchez, « Finance : la tragédie des horizons souligne l’opposition entre le temps court et le temps long », tribune, Le Monde, 15 mai 2026.

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Sep 30, 2026

Le 20 novembre 2026, de nouvelles règles s’appliquent au crédit à la consommation en France. Elles sont issues de l’ordonnance n° 2025-880 du 3 septembre 2025, qui transpose la directive européenne (UE) 2023/2225 dite « CCD2 ».

Mini-crédits, paiements fractionnés, crédits gratuits : des produits jusqu’ici exemptés entrent dans le champ réglementaire. Pour les banques de détail et les établissements de crédit, c’est un chantier qui touche les parcours, les outils de décision et les processus de recouvrement.

Pourquoi une réforme ?

Le cadre précédent, issu de la directive 2008/48/CE et de la loi Lagarde de 2010, visait les crédits compris entre 200 € et 75 000 €. Depuis, le crédit en ligne s’est développé et de nouveaux produits sont apparus hors de ce périmètre, comme le paiement fractionné.

Ces offres, souvent souscrites en quelques clics et sans conseil, exposent les emprunteurs fragiles au risque de surendettement. La directive CCD2 vise à mieux les protéger et à harmoniser les règles entre États membres.

Ce qui change

Un périmètre élargi. Les crédits de moins de 200 €, les crédits gratuits, les paiements fractionnés (dont le « Buy Now Pay Later ») et les crédits de courte durée entrent dans le champ. Le plafond passe à 100 000 €.
Une information renforcée. La publicité est plus encadrée et l’information précontractuelle doit être claire et adaptée à chaque emprunteur, y compris sur les supports numériques.
Une solvabilité évaluée systématiquement. Chaque octroi repose sur une analyse de la situation de l’emprunteur. En cas de décision automatisée, le client peut obtenir une explication et demander un réexamen par une personne.
Un accompagnement en cas de difficulté. Avant toute procédure de recouvrement forcé, le prêteur doit proposer des mesures adaptées : report d’échéances, allongement de la durée, réaménagement du crédit.

Quels impacts pour les établissements ?

La réforme dépasse le seul sujet juridique. Cinq chantiers opérationnels se dessinent :

Le catalogue produits. Il faut identifier les offres nouvellement concernées, y compris celles distribuées par des partenaires.
Les parcours client et conseiller. Documents, scripts commerciaux et parcours digitaux doivent intégrer les nouvelles obligations sans dégrader l’expérience ni la conversion.
Les outils de décision. Les moteurs de scoring doivent couvrir tout le périmètre, et leurs décisions doivent pouvoir être expliquées et tracées.
Le recouvrement. Il faut détecter les difficultés plus tôt et formaliser les mesures proposées avant tout contentieux.
Le contrôle interne. Les établissements doivent pouvoir démontrer leur conformité en cas de contrôle.

Comment TNP vous accompagne

TNP accompagne les banques de détail et les établissements de crédit à la consommation, du diagnostic à la mise en œuvre. Nous mesurons d’abord votre exposition : produits, parcours, partenaires et écarts à combler. Nous adaptons ensuite vos offres, parcours et moteurs de décision. Enfin, nous pilotons le déploiement entre les équipes Métier, Risques, Conformité et SI jusqu’à l’entrée en vigueur, puis au-delà.

Contactez nos experts pour faire le point sur votre feuille de route.

Sources

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Distribution automobile : la révolution est en marche

La distribution automobile européenne entre dans une nouvelle phase de sa transformation. Nouveaux entrants, évolution des modèles de distribution, pression sur les prix, mutation de l’après-vente et montée en puissance du logiciel redessinent rapidement les équilibres du secteur.

Après un premier livre blanc consacré à la « révolution obligatoire » de la distribution automobile, TNP poursuit son analyse. Cette nouvelle édition décrypte une recomposition qui n’est désormais plus une perspective, mais une réalité : les nouveaux entrants accélèrent leur implantation en Europe, développent leurs réseaux et leurs capacités industrielles, tandis que les acteurs historiques doivent repenser leurs modèles pour préserver leur place dans la chaîne de valeur.

Une nouvelle donne pour la distribution automobile

Le livre blanc analyse les grandes transformations qui redéfinissent aujourd’hui le marché : l’offensive des nouveaux entrants, leur ancrage industriel en Europe, les nouveaux enjeux de l’après-vente et de la supply chain ainsi que l’évolution du rapport entre prix et prestations.

Face à ces bouleversements, les constructeurs, distributeurs, réseaux spécialisés et importateurs européens disposent encore d’atouts majeurs : leurs réseaux, leurs marques, leur proximité avec les clients, leurs ateliers et leurs données.

Quels leviers pour reprendre la main ?

Cette édition met notamment en lumière quatre leviers complémentaires : le Software Defined Vehicle (SDV) pour capter davantage de valeur autour du logiciel embarqué, le Software Defined Retail (SDR) pour transformer les processus de vente et d’après-vente, l’expérience client comme véritable facteur de différenciation et la diversification des revenus pour renforcer la résilience des modèles économiques.

L’enjeu n’est plus seulement de vendre des véhicules : il s’agit de maîtriser davantage de valeur tout au long de la relation client, de l’achat à l’après-vente, en passant par le logiciel, les services et la donnée.

Au sommaire de cette étude

Ce livre blanc décrypte les grandes transformations à l’œuvre dans la distribution automobile et les leviers à activer pour s’adapter à un marché en pleine mutation :

L’évolution du paysage concurrentiel, marquée par l’arrivée de nouveaux acteurs et de nouveaux modèles de distribution ;
Les transformations de l’après-vente et de la supply chain, devenues des enjeux clés de performance et de fidélisation ;
Le Software Defined Vehicle (SDV) et le Software Defined Retail (SDR), qui redéfinissent progressivement l’expérience automobile et la relation client ;
L’expérience client et la connaissance client, au cœur de la différenciation des distributeurs ;
La diversification des sources de revenus, pour construire des modèles économiques plus résilients et pérennes.

Téléchargez le livre blanc pour découvrir l’analyse complète de TNP et les leviers permettant aux acteurs de la distribution automobile de s’adapter à cette nouvelle donne et de reprendre la main.

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Sous l’impulsion d’eIDAS 2, l’Europe franchit une nouvelle étape dans la construction d’un cadre de confiance numérique commun. Le déploiement du European Digital Identity Wallet (EUDI Wallet) doit permettre aux citoyens et aux entreprises de s’identifier, de s’authentifier et de partager des données certifiées de manière sécurisée, tout en conservant la maîtrise des informations transmises.

Pour les acteurs de la banque et de l’assurance, cette évolution pourrait profondément transformer les dispositifs KYC et les parcours d’entrée en relation. Face à des processus encore souvent fragmentés, des justificatifs redondants et des contrôles manuels coûteux, le portefeuille d’identité numérique ouvre la voie à des parcours plus fluides, à des données plus fiables et à une meilleure traçabilité, tout en contribuant à réduire les risques de fraude et de non-conformité.

Mais la transition ne sera pas immédiate. L’adoption progressive du wallet impliquera la coexistence de plusieurs modèles et nécessitera d’adapter les processus, les systèmes d’information et la gouvernance des données. Les organisations devront notamment anticiper les parcours hybrides, l’intégration avec les fournisseurs de portefeuilles et l’évolution des standards techniques européens.

Dans ce position paper réalisé par le Club KYC by TNP, en partenariat avec KIPMI, nos experts décryptent les transformations induites par eIDAS 2 et le portefeuille européen d’identité numérique, ainsi que leurs impacts concrets sur le KYC. Ils explorent également comment une approche de wallet « augmenté », combinant attestations vérifiées et données complémentaires, peut accompagner progressivement cette transformation.

Découvrez notamment :

le cadre européen de l’identité numérique et les principales évolutions introduites par eIDAS 2 ;
les fonctionnalités et principes clés du European Digital Identity Wallet ;
les limites actuelles des parcours KYC et les opportunités offertes par l’identité numérique ;
les apports d’un wallet « augmenté » pour orchestrer des parcours de confiance hybrides ;
les impacts opérationnels et stratégiques à anticiper pour les acteurs financiers ;
les principaux points de vigilance pour préparer dès aujourd’hui l’intégration du portefeuille d’identité numérique.

Téléchargez dès maintenant notre position paper et découvrez comment anticiper l’arrivée du portefeuille européen d’identité numérique et en faire un levier de transformation de vos parcours KYC. Bonne lecture !

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Jeudi 17 septembre 2026, TNP Consultants et Largillière Finance ont réuni le temps d’une soirée de nombreux dirigeants, investisseurs et experts de la défense. Rédécouvrez les grandes ligne de cet évènement.

La France maîtrise la conception et l’intégration de ses grands systèmes de défense, mais sa souveraineté s’érode en remontant vers les composants, les capacités de production et les matières premières.

L’Indice de souveraineté française conçu par TNP Consultants et Largillière Finance montre un net rebond des opérations capitalistiques en 2025. Il révèle aussi un décalage persistant : les capitaux se dirigent encore majoritairement vers les segments les moins critiques, alors que les besoins décisifs se situent dans les maillons amont de la Base industrielle et technologique de défense.

Le retour de la guerre de haute intensité en Europe a profondément modifié l’équation industrielle. Les armées doivent pouvoir disposer des équipements nécessaires, mais aussi les produire, les réparer et les renouveler dans la durée.

Cette exigence replace au premier plan des sujets longtemps considérés comme secondaires : profondeur de la chaîne d’approvisionnement, accès aux technologies critiques, capacité des PME à changer d’échelle, disponibilité des compétences et mobilisation des financements privés.

La souveraineté se joue dans les maillons les moins visibles

L’étude présentée part d’un constat : la France conserve une forte autonomie dans l’architecture et l’intégration des systèmes de défense, mais celle-ci diminue à mesure que l’on descend vers les fournisseurs, les composants et les matières premières. La souveraineté obéit ainsi à une logique de maillon faible : dès qu’un maillon manque, elle n’est plus assurée.

La souveraineté ne peut donc pas être appréciée à partir de la seule nationalité d’un maître d’œuvre. Elle dépend de la capacité de l’industrie française à satisfaire ses besoins par ses propres ressources, mais aussi du risque attaché aux approvisionnements extérieurs.

Une dépendance peut rester maîtrisable lorsque les sources sont diversifiées et substituables. Elle devient stratégique lorsque le fournisseur est unique, difficile à remplacer ou susceptible de réserver sa production à son marché national en période de crise.

Cette lecture fait apparaître plusieurs zones de fragilité, notamment dans l’électronique de puissance, l’énergie embarquée, certains matériaux, la pyrotechnie et les matières premières critiques.

Ces activités sont parfois peu visibles, très spécialisées et portées par des entreprises de taille réduite. Elles conditionnent pourtant la disponibilité de systèmes beaucoup plus importants et concentrent une part essentielle du risque souverain.

Les échanges ont élargi cette analyse aux infrastructures numériques et aux ressources humaines. Une usine et une technologie ne suffisent pas sans techniciens, soudeurs hautement qualifiés, spécialistes de la pyrotechnie, électroniciens ou experts cyber. En matière de souveraineté, les ressources humaines sont aussi déterminantes que la disponibilité des terres rares ou la maîtrise des processus industriels.

La progression de l’indice masque encore un mauvais fléchage des capitaux.

Mesurer la souveraineté reste toutefois un exercice délicat. Pour y répondre, TNP Consultants et Largillière Finance ont analysé 141 transactions réalisées entre 2023 et 2025. Chaque opération est pondérée par la criticité de l’activité, le chiffre d’affaires de la cible et la nature géographique de l’investissement.

Fixé à 100 en 2023, l’indice recule à 96 en 2024, avant de bondir à 231 en 2025. Cette progression tient à la hausse du nombre d’opérations et à une proportion plus importante d’investissements français dans des entreprises françaises. La part des fonds progresse également : après 24 % des opérations en 2023 et 17 % en 2024, elle atteint 36 % en 2025.

Ce rebond ne signifie cependant pas que les capitaux atteignent les besoins les plus stratégiques. Sur les 141 opérations recensées, seules 18 concernent des filières à forte criticité souveraine.

À l’inverse, 64 % portent sur des activités à faible criticité. La mécanique et les structures concentrent à elles seules 67 transactions, loin devant des filières plus sensibles mais souvent plus difficiles à analyser.

Ce décalage s’explique en partie par la lisibilité des modèles économiques. Les entreprises de mécanique disposent d’actifs et de carnets de commandes plus simples à apprécier. Les activités très critiques peuvent reposer sur une technologie complexe, un nombre limité de clients, des programmes longs et des contraintes d’exportation ou de sécurité qui rendent leur trajectoire moins immédiatement lisible pour un investisseur.

Le paradoxe est que ces contraintes peuvent aussi créer de la valeur. Rareté des actifs, barrières à l’entrée, faible substituabilité et visibilité de long terme protègent les acteurs positionnés sur les maillons critiques.

L’enjeu n’est donc pas d’opposer souveraineté et performance financière, mais de mieux comprendre les caractéristiques économiques propres à ces marchés.

Le capital privé doit rencontrer une réalité industrielle

L’intérêt croissant des investisseurs pour la défense constitue une évolution majeure. Les besoins en fonds propres de l’industrie française sont estimés entre 4 et 6 milliards d’euros à l’horizon 2030, tandis que 3,4 milliards ont déjà été levés par des véhicules non cotés. Mais l’abondance de capitaux ne résout pas, à elle seule, les difficultés d’une entreprise critique.

Un investisseur doit pouvoir envisager la rentabilité, le développement et, à terme, la liquidité de sa participation. Dans la défense, cette équation intègre des cycles longs, des autorisations d’exportation, des marchés parfois étroits et des possibilités de cession encadrées.

Le caractère souverain d’un actif peut renforcer sa valeur stratégique tout en limitant le nombre d’acquéreurs possibles.

La création de valeur passe par la consolidation, l’internationalisation et la diversification. Le développement de ces sociétés suppose de réduire leur dépendance à une commande ou à un client unique, notamment en renforçant leur présence internationale et leur activité à l’export. Cette diversification accroît leur résilience économique et leur contribution à la BITD.

Les opérations capitalistiques ne représentent toutefois qu’une partie de l’effort. Les investissements industriels, la recherche et développement, les prises de participation publiques ou les décisions de relocalisation peuvent avoir un effet souverain tout aussi important.

L’indice apporte donc une mesure utile des transactions, sans prétendre couvrir tous les leviers de reconstruction industrielle.

Il ouvre surtout un dialogue entre industriels, pouvoirs publics et financeurs. Les premiers connaissent les dépendances opérationnelles ; les seconds peuvent fixer les priorités et créer de la visibilité ; les troisièmes apportent les moyens nécessaires à la consolidation et au changement d’échelle.

La capacité à produire dans la durée redevient déterminante

Pendant plusieurs décennies, la réduction des budgets a conduit à préserver les compétences technologiques tout en réduisant les capacités de production. La guerre en Ukraine a révélé la limite de ce choix. Pour les forces armées, l’enjeu est désormais de satisfaire le besoin opérationnel tout en construisant un tissu industriel robuste et résilient, capable de soutenir un effort de guerre dans la durée.

La souveraineté ne consiste donc plus seulement à savoir concevoir un équipement. Elle suppose de pouvoir augmenter les cadences, sécuriser les matières et les composants, financer les stocks et tenir dans la durée.

Le redémarrage d’une capacité de production exige du temps, des commandes prévisibles, de la trésorerie et des compétences qui ne peuvent pas être recréées instantanément.

Cette contrainte change la nature du dialogue avec l’État. Une entreprise privée ne peut engager seule des investissements lourds sur la base d’un besoin stratégique dépourvu de débouché commercial suffisamment visible.

Programmation, commandes, avances et mécanismes de soutien doivent donner aux industriels et aux investisseurs la visibilité nécessaire pour prendre le risque.

La question dépasse enfin les équipements finis. Reconstituer une production de poudre, par exemple, ne garantit pas une autonomie complète si les précurseurs chimiques restent indisponibles. Chaque filière doit déterminer jusqu’où remonter dans sa chaîne de valeur, quelles dépendances réduire et lesquelles gérer par la diversification, la substitution ou le stockage.

L’État fixe les priorités mais ne peut plus agir seul

La première responsabilité publique consiste à identifier les technologies et capacités qui conditionnent l’autonomie de décision et l’efficacité opérationnelle.

Propulsion, guidage, communications sécurisées, guerre électronique, quantique, calcul haute performance ou matériaux avancés figurent parmi les domaines cités. Les besoins liés à la dissuasion structurent une part importante de cette cartographie.

Une seconde famille de technologies vient désormais du monde civil. Le numérique, les composants, l’intelligence artificielle ou certaines infrastructures sont développés sur des marchés dont les capacités d’investissement dépassent celles des budgets de défense.

L’enjeu devient alors d’adapter ces innovations aux usages militaires et de faire entrer de nouveaux acteurs dans l’écosystème de la BITD. Cette évolution impose une relation plus étroite avec la finance privée. Les critères environnementaux, sociaux et de gouvernance ont longtemps freiné certains investissements dans la défense.

Les représentations évoluent, mais un travail de pédagogie reste nécessaire : sécurité, stabilité économique et prospérité ne peuvent être dissociées.

L’État conserve son rôle de prescripteur, notamment lorsqu’une capacité ne peut être financée selon les seuls critères du marché. Il doit toutefois mieux mobiliser les capitaux privés comme un levier complémentaire. La souveraineté devient alors une politique d’écosystème : les priorités publiques orientent l’effort, tandis que les industriels et les investisseurs construisent des entreprises capables de durer.

La souveraineté européenne doit organiser les dépendances

Aucun pays européen ne peut aujourd’hui couvrir seul toutes les capacités nécessaires à un conflit de haute intensité. La France conserve des domaines qu’elle n’entend pas partager, en particulier la décision nucléaire.

Pour les autres capacités, le choix porte moins entre autonomie et dépendance qu’entre dépendance subie et interdépendance organisée. Les coopérations militaires reposent déjà largement sur le travail collectif et sur des dépendances croisées.

Les coopérations européennes ne sont pas simples. Les États conservent des conceptions différentes de la souveraineté, protègent leurs implantations industrielles et peuvent privilégier leurs besoins nationaux en période de crise.

Une capacité située chez un allié n’est donc pas automatiquement disponible. L’expérience des tensions d’approvisionnement impose de prévoir les règles de partage avant que la crise ne survienne.

Des modèles de souveraineté partagée existent néanmoins. Ils associent équipements communs, production répartie, formations compatibles, logistique intégrée et procédures opérationnelles alignées. Chaque partenaire conserve une autonomie minimale, tout en bénéficiant d’un ensemble plus robuste que la juxtaposition de chaînes nationales isolées.

Pour les entreprises accompagnées par des investisseurs, l’expansion européenne peut réduire la dépendance à un seul client et créer des acteurs de taille suffisante. Les plans de création de valeur doivent toutefois être adaptés aux logiques de souveraineté propres à chaque pays. Cette expansion doit composer avec les contrôles nationaux et les engagements de maintien des activités.

La souveraineté industrielle ne se résume donc ni à tout produire en France ni à accepter sans condition les dépendances existantes. Elle consiste à identifier ce qui doit rester maîtrisé, à consolider les maillons vulnérables et à organiser des partenariats crédibles pour le reste.

L’indice proposé par TNP Consultants et Largillière Finance fournit une première boussole : il reste désormais à rapprocher plus directement les flux de capitaux des capacités dont la France et l’Europe auront réellement besoin.

Les idées clés du débat

Table ronde animée par : Alienor Miens

Avec :

Nicolas Chamussy, ancien CEO de KNDS France
Général André Lanata, ancien Commandant suprême allié Transformation, ancien Chef d’état-major de l’Armée de l’Air et de l’Espace
Cécile Nguyen-Cluzel, associée, Latour Capital – fonds Emergence Défense

À RETENIR

La souveraineté se fragilise dans les maillons amont de la chaîne de valeur

La France maîtrise la conception et l’intégration de ses grands systèmes, mais reste exposée sur certains composants, matériaux, capacités de production et savoir-faire critiques.

Les capitaux n’atteignent pas encore les segments les plus critiques

Seules 18 des 141 opérations étudiées concernent des filières à forte criticité souveraine, tandis que 64 % portent sur des activités à faible criticité.

L’indice progresse fortement en 2025

Après 100 en 2023 et 96 en 2024, l’Indice de souveraineté française atteint 231 en 2025, porté par davantage d’opérations françaises.

Produire dans la durée redevient une priorité

Technologie, commandes visibles, capacités industrielles, stocks, trésorerie et compétences doivent être renforcés simultanément.

L’État et la finance privée ont des rôles complémentaires

La puissance publique fixe les priorités et sécurise la demande ; les investisseurs financent la consolidation et le changement d’échelle.

L’Europe doit organiser ses interdépendances

L’autonomie complète est hors de portée dans de nombreux domaines. Des dépendances croisées, anticipées et contractualisées peuvent renforcer la résilience collective.

Livre blanc : une étude réalisée par TNP et Largillière Finance

Cette publication associe l’expertise de Largillière Finance en matière de fusions-acquisitions et de valorisation, et l’expertise de TNP sur les enjeux de souveraineté industrielle, de stratégie, de transformation et de résilience des filières critiques.

Ensemble, les deux cabinets proposent une approche permettant d’éclairer les décisions des industriels, investisseurs et pouvoirs publics.

48:T1261,

Le Club KYS by TNP Consultants organise un nouvel échange entre décideurs consacré à un enjeu devenu central pour les organisations : la maîtrise des dépendances et concentrations critiques.

L’angle mort de la résilience des organisations, signe de la nouvelle frontière de la souveraineté française

Cloud, IA, infrastructures numériques, fournisseurs critiques, sous-traitants, partenaires, plateformes technologiques ou supply chain : nos organisations reposent sur des écosystèmes de plus en plus interconnectés.

Mais avons-nous réellement une vision complète des dépendances et concentrations qui pourraient fragiliser leur résilience ?

Dans un contexte marqué par les tensions géopolitiques, l’accélération des transformations technologiques et le renforcement des exigences réglementaires, le Club KYS réunira un cercle restreint de décideurs et experts issus notamment de la finance, de l’industrie, de la santé, de la défense et de l’écosystème public.

L’ambition : décloisonner les approches sectorielles, faire émerger les angles morts communs et identifier des leviers concrets permettant de mieux maîtriser les dépendances et concentrations critiques.

Au cœur de l’échange

La soirée débutera par une mise en situation très concrète :

« Si demain trois dépendances critiques disparaissaient, lesquelles mettraient votre secteur à l’arrêt en moins de 72 heures ? »

À partir de cette question, les échanges permettront notamment d’explorer :

Où se situent aujourd’hui nos dépendances les plus critiques et nos principaux risques de concentration ?
Savons-nous réellement identifier les dépendances indirectes, les sous-traitances en cascade et les monopoles parfois invisibles ?
Quel effet domino la défaillance d’un acteur critique pourrait-elle provoquer sur une chaîne de valeur, voire sur plusieurs secteurs ?
À quel moment une dépendance opérationnelle devient-elle un risque systémique ?
Que faudrait-il repenser dans nos dispositifs de gouvernance, de cartographie et de TPRM pour mieux anticiper ces risques ?
Quelles réponses doivent être portées par les entreprises, mutualisées entre secteurs ou envisagées aux niveaux national et européen ?

L’objectif n’est pas uniquement de dresser un constat, mais de confronter les expériences afin de faire émerger des pistes opérationnelles pour reprendre la maîtrise de ces dépendances et renforcer la résilience des organisations.

Pourquoi participer ?

Ce rendez-vous est conçu comme un échange entre pairs, et non comme une succession de présentations.

Il permettra notamment de :

confronter vos propres dépendances et angles morts à ceux rencontrés dans d’autres secteurs ;
bénéficier de retours d’expérience de décideurs directement confrontés à ces problématiques ;
identifier de nouvelles approches de cartographie, de gouvernance et de pilotage des risques tiers ;
prendre du recul sur les liens entre TPRM, résilience opérationnelle et souveraineté ;
développer votre réseau dans un format volontairement restreint et convivial.

Infos pratiques

Date : mardi 13 octobre 2026
Horaires : à partir de 19h00
Lieu : TNP Consultants, 7 rue Paul Vaillant-Couturier, 92300 Levallois-Perret

Le format

Une heure d’échanges structurés, suivie d’un moment convivial permettant de poursuivre les discussions entre participants et intervenants.

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Une analyse de David Bessot, directeur associé Data & IA Advisory TNP

L’intelligence artificielle remet brutalement une réalité au centre du jeu : la valeur de l’entreprise repose moins sur ses processus que sur la qualité de son patrimoine informationnel. Derrière les promesses de l’IA générative, une évidence s’impose progressivement aux DSI : sans données maîtrisées, qualifiées et gouvernées, l’IA amplifie les fragilités existantes plus qu’elle ne crée de valeur. La transformation ne commence donc pas avec l’IA. Elle commence avec la donnée.

La data, nouveau paradigme du système d’information

Force est de constater qu’une IA générique, entraînée sur les données des autres, n’a qu’un intérêt somme toute limité. Et les entreprises qui ont superposé des outils d’intelligence artificielle sur des données mal qualifiées, dispersées ou tout simplement inconnues l’ont rapidement compris : un petit problème de donnée, associé à l’IA, devient vite un gros problème de donnée.

Notre système d’information est, en réalité, une usine à produire de la donnée. Depuis quarante ans, chaque logiciel déployé (ERP, CRM, plateformes métiers) poursuit la même finalité: exploiter de l’information et produire de la donnée.

Peu à peu, ces systèmes se sédimentent. Ils deviennent les murs porteurs du SI, stables, renouvelés sur des cycles longs. L’enjeu du moment, désormais, c’est ce qui circule autour: les flux qui alimentent ces systèmes, les traversent, en sortent.

Ainsi, gérer ses logiciels, c’est de l’informatique. Mais gérer ses données, c’est manipuler des cycles d’informations. L’informatique est à la donnée ce que la comptabilité est à la finance: Un socle nécessaire, mais pas la finalité.

Organiser la filière de ses données : le temps long

Former des équipes, poser des règles de nommage, décider qui est responsable de quoi, améliorer la qualité: autant de résolutions affirmées haut et fort, quiresteront probablement sur les slides des intentions si elles ne s’inscrivent pas dans le temps long.

Car définir ce qu’on conserve, ce que l’on archive, ce que l’on détruit, structurer des savoirs qui vivaient jusque-là dans des fichiers Excel, des boîtes mail ou des têtes bien faites: ce travail ne se décrète pas. Il se construit couche par couche, jour après jour.

D’ailleurs, le patrimoine data est bien plus vaste qu’on ne le croit: données structurées, semi-structurées, documents contractuels, traces comportementales, données personnelles réglementées. Un log de connexion de 2019, une archive fournisseurs, un historique de tickets support: tout cela est de la donnée. Tout cela peut servir l’IA, à condition d’être identifié, qualifié, accessible. Or, aujourd’hui, la plupart des organisations n’en connaissent qu’une fraction. Selon IDC, près de 80 % des données d’entreprise restent aujourd’hui non structurées et largement sous-exploitées.

Le tableau de bord du comité exécutif illustre parfaitement ce glissement: ce n’est plus un rapport figé, c’est un produit de donnée, un objet vivant, connecté aux flux métiers, qui évolue avec les usages. Ainsi, la donnée cesse d’être un sous-produit du logiciel. Elle devient l’actif central.

La maturité se mesure déjà à la capacité à« prioriser ». L’entreprise performante ne sera pas celle qui accumule le plus, mais celle qui utilise le moins de données possible, mieux qualifiées. En somme, passer de la« data boulimie » à la« data diet ».

Faire parler la donnée : les premières opportunités concrètes

Mieux connaître ses données, c’est déjà créer de la valeur. Cartographier son patrimoine permet de diminuer les processus de gestion, d’éliminer des doublons, d’offrir des services plus rapides aux métiers. L’IA, ensuite, vient accélérer ce qui est déjà en ordre.

Car l’IA a raccourci le cycle d’usage de la donnée. Ce qui prenait des semaines se fait désormais en quelques heures. Une direction juridique qui interroge dix ans d’archives en langage naturel, une équipe RH qui synthétise des centaines d’entretiens, un service achat qui consolide des flux fournisseurs sans ressaisie: voilà déjà notre nouvelle réalité.

L’IA ne remplace pas le jugement, elle libère du temps pour l’exercer. Dès lors, combien d’heures par semaine un cadre passe-t-il à chercher, trier, reformater? C’est probablement là que se trouve le premier retour sur investissement de l’IA.

Mais cette accélération n’est pas sans contrepartie. L’IA émergera sous forme d’ilots ultra-spécifiques: une brique fonctionnelle ciblée, insérée dans un interstice du SI. Sans cadre, sans donnée qualifiée, ces patterns deviennent une nouvelle forme de shadow IT: plus puissante, plus diffuse, plus difficile à contrôler.

L’approche patrimoniale : gérer la donnée comme un actif

En réalité, les trente ans de transformation numérique ont produit quelque chose que peu d’organisations ont pleinement mesuré : une mémoire. Données du quotidien, archives, historiques, traces de décisions sont tristement enfouies dans des baies de stockage. Ce capital informationnel, l’iCortex de l’entreprise, devient désormais exploitable grâce à l’IA, à condition de savoir où il se trouve.

Le secteur public en est l’illustration la plus directe. Les systèmes d’information des collectivités, des hôpitaux et des agences d’État ont été construits sur des décennies, avec des moyens contraints. Selon Gartner, entre 20 et 40% de ces SI sont constitués d’éléments devenus inutiles (codes morts, applications redondantes), qui continuent pourtant de consommer des moyens humains et financiers.

Dans ce contexte, l’ANSSI a traité en 2024 pas moins de 218 incidents cyber visant les seules collectivités territoriales. En avril 2025, l’ANTS, l’agence qui gère les titres desFrançais, a elle-même été piratée: entre 12 et 19 millions de comptes potentiellement compromis. Or, la faille exploitée était élémentaire. Le problème n’était pas l’absence de protection. C’était l’accumulation de données sur des systèmes dont personne ne maîtrisait plus complètement la cartographie.

Et cette problématique dépasse largement les seules organisations publiques. Le secteur privé fait face aux mêmes vulnérabilités, souvent aggravées par l’accélération des usages numériques et l’exposition croissante des données. En 2024, plus de 1 000 affaires de faux ordres de virement recensées en France, pour 380 millions d’euros de préjudice (selon la Banque de France).

Avec l’IA générative, désormais, trois à dix secondes d’audio suffisent pour cloner une voix. La matière première? Des vidéos publiques, des interviews Linkedln, des traces produites par l’organisation elle-même. En 2024, une entreprise de Hong Kong a d’ailleurs perdu plus de 25 millions de dollars après qu’un collaborateur a participé à une visioconférence deepfake reproduisant plusieurs dirigeants de son entreprise.

Une approche patrimoniale évalue chaque actif selon sa criticité, sa valeur d’usage, sa valeur mémorielle. Certaines données se protègent. D’autres se détruisent. Et, finalement, savoir détruire est aussi un signe de maturité.

DPO, RSSI, CDO, data stewards: toute la chaîne doit s’organiser. D’ailleurs, le positionnement du Data Office face à la DSI rejoue, sous une autre forme, le feuilleton des directions marketing face aux DSI à l’heure d’internet. L’histoire, une fois encore, se répète.

L’injonction contradictoire

La gestion du patrimoine de données des entreprises est un programme cathédrale : il faudra être nombreux, et cela va prendre du temps.

Car la donnée est un pharmakon : remède ou poison selon la façon dont on la traite. La question n’est donc plus de savoir si l’entreprise doit gérer ses données. Si elle ne s’en occupe pas, d’autres le feront, avec vos règles ou sans elles.

Or l’injonction IA est« top down »: rapide, visible, communicante. A l’inverse, la structuration de la donnée ne peut être que« bottom up »: progressive, patiente, ancrée dans le quotidien. Elle ne fait pasde bruit. Et pourtant, c’est elle qui conditionne tout le reste.

Tenir les deux bouts. L’un rend l’autre possible. Et cette tension transforme progressivement la nature même du rôle du DSI.

Le DSI face à une mutation de son rôle

Au fond, cette transformation dépasse largement la technologie. Le rôle du DSI évolue: il ne s’agit plus uniquement d’administrer des infrastructures ou de maintenir des applications. Il s’agit désormais d’orchestrer un patrimoine informationnel vivant, critique pour la performance, la résilience et la souveraineté de l’entreprise.

Demain, les DSI les plus performants ne seront probablement pas ceux qui déploient le plus d’IA, mais ceux qui sauront identifier les données réellement stratégiques, organiser leur circulation, arbitrer ce qui doit être conservé, partagé ou détruit, et construire les conditions de confiance permettant à l’IA de produire de la valeur durable.

Car l’IA n’est peut-être pas le début de l’histoire. Elle agit surtout comme un révélateur brutal: celui de vingt années de dette informationnelle accumulée, mais aussi d’un immense capital encore sous-exploité.

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Vers un KYC certifié, data-centric et interopérable

À l’horizon 2027, les établissements financiers devront faire face à une double transformation : l’entrée en application de l’AMLR et le déploiement progressif du wallet européen d’identité numérique. Deux évolutions réglementaires qui convergent et pourraient profondément transformer les dispositifs KYC et LCB-FT.

Au-delà de la mise en conformité, cette évolution remet en question un modèle encore largement fondé sur la collecte et la vérification documentaire. L’essor des attributs certifiés, l’interopérabilité européenne et la maîtrise du partage des données ouvrent la voie à des parcours plus fluides, plus fiables et davantage centrés sur la donnée.

Mais cette transformation soulève également de nombreux défis : coexistence entre parcours documentaires et wallet, gouvernance et responsabilité autour des données certifiées, adoption par les utilisateurs, évolution des architectures SI, nouveaux besoins en compétences ou encore incertitudes sur le modèle économique.

Dans ce position paper réalisé par le Club KYC by TNP, en partenariat avec iDAKTO, nos experts décryptent les impacts de cette convergence et proposent une trajectoire concrète pour aider les acteurs financiers à préparer dès aujourd’hui leur modèle KYC de demain.

Découvrez notamment :

les principales évolutions réglementaires liées à l’AMLR et à eIDAS 2
leurs impacts opérationnels sur les processus KYC et LCB-FT
les opportunités et limites du wallet d’identité numérique
les décisions d’architecture et de gouvernance à anticiper
les recommandations et chantiers prioritaires à engager dès 2026.

Téléchargez dès maintenant notre position paper en remplissant le formulaire ! Bonne lecture.

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Actifs numériques et blockchain

Les actifs numériques ne relèvent plus de la prospective. Ils redessinent profondément les infrastructures des marchés financiers.

Épisode #1 : de l’expérimentation à l’adoption

Tokenisation des actifs, stablecoins institutionnels, dépôts tokenisés, euro numérique : en Europe comme à l’international, les initiatives s’accélèrent. Les expérimentations cèdent progressivement la place aux premiers déploiements industriels, tandis que le cadre réglementaire se structure.

Tokenisation, stablecoins et nouvelles infrastructures financières

Dès lors, plusieurs questions deviennent centrales : Quels modèles s’imposeront durablement ? Quels seront les nouveaux équilibres entre banques, infrastructures de marché, fintechs et banques centrales ? Et surtout, comment les établissements financiers peuvent-ils se préparer dès aujourd’hui à cette transformation ?

À l’occasion du lancement de notre offre commune dédiée aux actifs numériques et à la blockchain, TNP Consultants et Alyra ont le plaisir de vous convier à leur premier petit-déjeuner Think Tank, réunissant un cercle restreint de décideurs pour confronter les points de vue, partager des convictions et décrypter ensemble les transformations en cours.

Informations pratiques

Date : Mercredi 30 septembre 2026
Horaires : à partir de 8h00 jusqu’à 10h30
Lieu : Siège TNP, 7 rue Paul-Vaillant Couturier – 92300 Levallois-Perret

Inscriptions terminées.

Au programme :

08h00 – Accueil, café & networking

08h30 – Introduction Pourquoi 2026 marque un tournant pour les actifs numériques dans les services financiers

08h50 – Table ronde #1 : Stablecoins, dépôts tokenisés, euro numérique : les banques garderont-elles le contrôle de la monnaie ?

Entre initiatives privées, banques commerciales et banques centrales, les équilibres évoluent rapidement. Qui pilotera les paiements de demain ?

09h30 – Table ronde #2 : Tokenisation : le passage à l’échelle est-il enfin engagé ?

Après plusieurs années d’expérimentations, les annonces récentes interrogent l’évolution des infrastructures de marché et les nouveaux modèles économiques. La tokenisation est-elle en train de devenir la nouvelle infrastructure des marchés de capitaux ?

10h00 – Échanges libres & clôture

Cet événement est organisé en format exceptionnel afin de favoriser des échanges ouverts entre dirigeants, responsables métiers, experts et représentants des autorités du secteur.

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Déjà présent à Paris, au Luxembourg et à Milan, l’Unpredictable CIO Club réunit des DSI et dirigeants du digital qui partagent une même envie : prendre du recul sur les grands enjeux de transformation, confronter leurs expériences et échanger librement entre pairs, dans un cadre confidentiel et sans démarche commerciale.

L’ambition est simple : créer un cercle de confiance, où chacun peut partager ses réussites, ses questionnements et ses retours d’expérience, tout en développant des relations durables avec d’autres décideurs de la région.

Une première édition en région PACA

Pour cette première édition en région PACA, nous avons choisi un thème qui s’impose aujourd’hui à toutes les directions informatiques : “IA : sécuriser les usages, accélérer l’impact”.

Pourquoi participer ?

Après les premières expérimentations, une nouvelle étape s’ouvre : celle de l’industrialisation, de la gouvernance et de la création de valeur.

Au cours de cette rencontre, nous échangerons ensemble autour de trois grandes questions :

Comment l’IA transforme le rôle de la DSI, entre gouvernance, sécurité, conformité et maîtrise des initiatives métiers.
Comment passer des preuves de concept à la création de valeur, en faisant de l’IA un véritable levier de transformation pour le business.
Comment préparer les compétences de demain, avec l’émergence de nouveaux métiers, de nouveaux profils et de nouvelles approches de la formation.

Informations pratiques

• Date : mardi 29 septembre 2026
• Horaires : accueil à partir de 18h30 (fin de la soirée à 22 h00)
• Lieu : Club 29, Tour La Marseillaise, Marseille

Un événement conçu pour favoriser les échanges

Les places sont volontairement limitées afin de favoriser des échanges de qualité entre les participants et les intervenants.

Pour cette première rencontre, nous espérons vous compter nombreux parmi nous et que cette édition vous donnera envie de poursuivre l’aventure aux côtés de nos membres.

4d:T526,

Structurer, piloter la dépense et sécuriser durablement la performance achats

La véritable performance ne consiste plus à acheter moins cher. Elle consiste à mieux décider, mieux piloter et mieux exécuter la dépense.

Ce position paper propose une nouvelle lecture de la dépense : non plus comme un objet de contrôle, mais comme un actif économique à piloter collectivement.

Au sommaire :

Pourquoi repenser la relation Achats–Finance ?
Structure et inducteurs de dépense : reprendre le contrôle économique de la dépense
Pilotage budgétaire : de la dépense analysée à la dépense projetée
Intégration des risques : sécuriser la performance économique dans un environnement incertain
Processus et gouvernance de la dépense : mettre l’organisation en capacité de délivrer la performance
Assurer la convergence Achats–Finance de demain

Téléchargez dès maintenant notre position paper en remplissant le formulaire ! Bonne lecture.

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Les données et l’intelligence artificielle redessinent la maintenance industrielle

Les données industrielles, l’intelligence artificielle et les nouvelles solutions de GMAO transforment profondément les stratégies de maintenance. Au-delà des innovations technologiques, c’est toute la performance des actifs qui est en jeu : disponibilité des équipements, maîtrise des coûts, efficacité opérationnelle et qualité du service.

À mesure que les technologies évoluent, de nouvelles perspectives émergent : maintenance prédictive, maintenance prescriptive, IA générative, IA agentique ou encore jumeaux numériques ouvrent la voie à une gestion des actifs toujours plus performante.

Mais comment exploiter pleinement ces innovations ? Quels sont les cas d’usage réellement créateurs de valeur ? Et quelles ruptures faut-il anticiper pour préparer la maintenance de demain ?

TNP vous invite à un afterwork réunissant responsables maintenance, directeurs industriels, experts métiers et décideurs afin de partager retours d’expérience, cas d’usage et perspectives.

Informations pratiques

Date : Mercredi 7 octobre 2026
Horaires : à partir de 18h30
Lieu : 7 rue Paul Vaillant-Couturier, 92300 Levallois-Perret
𝙇’𝙚́𝙫𝙚́𝙣𝙚𝙢𝙚𝙣𝙩 𝙚𝙨𝙩 𝙧𝙚́𝙨𝙚𝙧𝙫𝙚́ 𝙖𝙪𝙭 𝙥𝙧𝙤𝙛𝙚𝙨𝙨𝙞𝙤𝙣𝙣𝙚𝙡𝙨 𝙙𝙪 𝙨𝙚𝙘𝙩𝙚𝙪𝙧 𝙞𝙣𝙙𝙪𝙨𝙩𝙧𝙞𝙚𝙡.

Pourquoi participer ?

Au cours de cette rencontre, vous pourrez :

Découvrir des retours d’expérience concrets sur la transformation des stratégies d’Asset Management.
Comprendre, à travers des cas d’usage, comment l’intelligence artificielle améliore la performance de la maintenance.
Échanger avec des industriels confrontés aux mêmes enjeux que vous.
Anticiper les évolutions qui façonneront la gestion des actifs industriels à l’horizon 2030.

Au programme

Les nouveaux enjeux de la maintenance à l’ère de l’IA
Donnée, jumeau numérique et performance des actifs
De la maintenance corrective à la maintenance prédictive et prescriptive
IA générative et IA agentique : quels usages concrets ?
L’intégration des contraintes environnementales dans la gestion des actifs
Planification, ordonnancement et optimisation des ressources
Vision prospective : quelles ruptures dans les cinq à dix prochaines années ?

Un événement conçu pour favoriser les échanges

Les places sont volontairement limitées afin de favoriser des échanges de qualité entre les participants issus du secteur et les intervenants.

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Identité numérique : promesse, réalités opérationnelles et enjeux à venir

Le Cercle de la Régulation et de la Supervision Financière (CRSF), en collaboration avec TNP, vous invite à son cocktail de rentrée.

À cette occasion, participez à une table ronde consacrée aux enjeux de l’identité numérique, suivie d’un cocktail permettant de poursuivre les échanges avec les intervenants et les acteurs du secteur financier.

Informations pratiques

Date : Jeudi 15 octobre 2026
Horaires : À partir de 18h30
Lieu : TNP Consultants, 7 rue Paul Vaillant Couturier, Levallois-Perret

La table ronde

L’identité numérique s’impose progressivement comme un levier majeur de transformation pour les établissements financiers. Entre nouvelles exigences réglementaires, évolution des usages et innovations technologiques, son déploiement soulève de nombreux défis.

Au cours de cette table ronde, nos intervenants partageront leur vision et leurs retours d’expérience autour de plusieurs thématiques :

Les impacts d’eIDAS 2 sur les acteurs financiers ;
Les évolutions des processus KYC et de lutte contre la fraude ;
Les enjeux liés aux moyens de paiement et aux wallets européens ;
Les calendriers de déploiement et les principaux défis opérationnels ;
Les conditions de réussite des projets d’identité numérique.

Les intervenants

William Alloun
Directeur du Programme eIDAS V2 – La Banque Postale

Benoît Férault
Product Marketing Manager – Idakto

Idakto fournit les briques technologiques de France Identité ainsi que les passerelles vers les futurs wallets européens. Benoît Férault partagera un retour d’expérience sur l’avancement des dispositifs, les échéances à venir, les facteurs clés de succès et les principaux freins au déploiement.

Poursuivez les échanges

À l’issue de la table ronde, un cocktail permettra aux participants de poursuivre les discussions dans un cadre convivial et de rencontrer les experts ainsi que les professionnels du secteur.

50:T1882,

Investir pour la souveraineté : quels leviers pour renforcer la BITD française ?

Dans un contexte de réarmement européen et de recomposition des chaînes d’approvisionnement, la souveraineté industrielle s’impose comme un enjeu stratégique majeur. Les investissements réalisés aujourd’hui permettent-ils réellement de renforcer les capacités critiques de la Base Industrielle et Technologique de Défense (BITD) française ?

Pour répondre à cette question, TNP Consultants et Largillière Finance ont analysé près de 150 opérations capitalistiques menées au cours des trois dernières années impliquant des acteurs français de la défense. Cette étude donne naissance à un Indice de souveraineté française, conçu pour mesurer l’impact réel des investissements sur notre autonomie stratégique.

Cette analyse met en lumière un paradoxe : alors que les capitaux affluent vers le secteur de la défense, certains maillons essentiels de la BITD restent insuffisamment financés, fragilisant durablement notre souveraineté industrielle.

Lors de cette soirée, dirigeants, investisseurs et experts partageront leurs analyses autour de plusieurs questions clés :

Quels secteurs critiques doivent être prioritaires pour les investisseurs et les pouvoirs publics ?
Les investissements sont-ils aujourd’hui orientés vers les actifs réellement stratégiques ?
Comment concilier performance financière, consolidation industrielle et impératifs de souveraineté ?
Les opérations de fusion-acquisition peuvent-elles devenir un levier de résilience nationale ?

Les inscriptions sont terminées.

Programme

18h30 – Accueil des participants

19h00 – Présentation de l’étude “Souveraineté industrielle : que révèlent les flux d’investissement dans la BITD ?”

Restitution des principaux enseignements de l’Indice de souveraineté française par les équipes de Largillière Finance et TNP Consultants.

19h30 – Table ronde “Investir pour la souveraineté : comment mieux orienter les capitaux vers les capacités stratégiques ?”

20h30 – Cocktail & networking

Les échanges se poursuivront autour d’un cocktail, offrant l’occasion de poursuivre les discussions entre participants et intervenants.

Chaque participant repartira avec un exemplaire de l’étude, afin d’approfondir les analyses présentées et de prolonger les échanges.

PAUL BOUGNOUX

Président fondateur
Largillière Finance

51:Ta41,

Face à des cybermenaces devenues structurelles, il ne s’agit plus seulement de mettre en place des mesures de sécurité. Les organisations concernées devront désormais démontrer leur niveau de préparation, leur gouvernance et leur capacité à réagir efficacement en cas d’incident.

Nos experts de TNP, Haas Avocats et Egerie décryptent ces nouvelles exigences dans ce webinaire disponible en replay.

Renseignez votre adresse e-mail pour accéder gratuitement au replay.

Au cours de ce webinaire, nos experts répondent notamment à ces questions :

Votre organisation est-elle concernée par NIS2 ?
Que risque réellement votre entreprise… et ses dirigeants ?
Comment gérer un incident majeur dans les 24 premières heures ?
Pourquoi vos fournisseurs peuvent devenir votre principal risque cyber ?
Comment passer de la conformité théorique à des dispositifs réellement démontrables ?
Par où commencer pour construire une trajectoire de conformité crédible ?

Avec les interventions de :

Ghita Mechkour, manager, TNP
Gérard Haas, avocat en droit numérique, des la data, de l’IA et de la propriété intellectuelle, Haas Avocats
Jean Larroumets, CEO & founder, Egerie

La question n’est plus de savoir si votre organisation doit se préparer à NIS2. La question est de savoir si vous serez en mesure de démontrer votre conformité, de piloter vos risques et de répondre efficacement lorsqu’un incident surviendra.

Vous souhaitez évaluer votre niveau de préparation, sécuriser votre trajectoire de conformité ou partager vos enjeux avec nos experts ?

TNP accompagne les organisations publiques et privées dans la mise en œuvre opérationnelle de NIS2, de la stratégie à l’exécution.

52:Tb54,

Les débats sur l’intelligence artificielle se multiplient. Les certitudes aussi. Pourtant, peu d’études donnent aujourd’hui directement la parole aux décideurs qui pilotent les transformations technologiques des entreprises.

À l’occasion de notre évènement « Les Histoires de Demain» sur le thème de « IA, fini de jouer : passons aux choses sérieuses », TNP lance une enquête nationale destinée aux dirigeants afin de mieux comprendre comment ils anticipent l’impact de l’IA sur les emplois, les compétences et les organisations.

Votre participation

Réservée aux dirigeants et décideurs
Moins de 10 minutes
Les résultats serons publiés à la rentrée 2026, dans un livre blanc « Les Histoires de Demain »

Répondre à l’enquête

Quelques convictions entendues lors des débats :

Cette étude vise à répondre à cinq questions fondamentales

Quels métiers seront les plus transformés ?
Quels emplois émergeront ?
Quels rôles resteront profondément humains ?
Comment les organisations préparent-elles leurs collaborateurs ?
Quel sera l’impact réel de l’IA agentique ?

Nous vous remercions par avance pour votre contribution à cette étude.

53:Tc3c,

Dans un contexte de réarmement européen, d’accélération des investissements et de recomposition des chaînes de valeur, la souveraineté est devenue un critère stratégique à part entière. Mais comment l’évaluer de manière objective ?

Pour répondre à cette question, TNP et Largillière Finance ont développé un Indice de souveraineté française, une méthodologie inédite permettant d’analyser l’impact des opérations capitalistiques sur les capacités industrielles stratégiques de la France.

Un nouvel éclairage sur les dynamiques de marché

Cette étude propose une lecture originale des mouvements de consolidation de la Base industrielle et technologique de Défense (BITD), en croisant :

les opérations de fusion-acquisition réalisées entre 2023 et 2025 ,
le niveau de souveraineté des différentes filières industrielles,
la dépendance à des fournisseurs et matières premières critiques,
les évolutions géopolitiques et financières qui redessinent le secteur.

L’étude met notamment en évidence que :

l’indice de souveraineté française progresse fortement, porté par le regain d’investissements dans le secteur ;
les opérations se concentrent encore largement sur les filières les moins critiques, alors que les technologies les plus stratégiques restent insuffisamment financées ;
la souveraineté ne peut plus être évaluée uniquement par la maîtrise technologique : la dépendance à quelques fournisseurs ou ressources critiques devient un facteur déterminant ;
les actifs français suscitent un intérêt croissant des investisseurs internationaux, notamment américains, tandis que les groupes français accélèrent leur développement en Europe.

Une étude réalisée par TNP et Largillière Finance

Ensemble, les deux cabinets proposent une approche permettant d’éclairer les décisions des industriels, investisseurs et pouvoirs publics.

54:T6eb,

Le Club KYC Banque by TNP, a le plaisir de vous convier à son prochain rendez-vous au format webinaire, jeudi 18 juin 2026, de 11h à 12h.

Après nos précédentes éditions consacrées aux évolutions réglementaires et aux enjeux opérationnels de la conformité, nous vous proposons une session dédiée à la modélisation des risques LCB-FT et aux bonnes pratiquespour structurer une approche robuste, cohérente et adaptée à vos enjeux.

Au programme

L’approche par les risques
Les facteurs de risque
La répartition des risques
L’approche cumulative et combinatoire

Pourquoi participer ?

Approfondir votre compréhension des principes de modélisation des risques LCB-FT
Identifier les facteurs de risque les plus structurants pour votre dispositif
Échanger sur les pratiques observées au sein des établissements financiers

Pour vous inscrire en envoyant votre inscription sur clubkyc@tnpconsultants.com et répondez directement à l’organisateur ou acceptez le rendez-vous Outlook. Vous recevrez le lien de connexion la veille du webinaire.

Vous pouvez nous partager les questions que vous souhaitez aborder en les envoyant à l’adresse mail. Vos questions seront anonymisées.

55:T2afa,

Rejoignez nos experts le 23 juin 2026, à l’Aéro-Club de France (Paris), à l’évènement incontournable des décideurs du secteur bancaire, organisé par Next Content : IN BANQUE 2026, Horizon 2030, vers la banque conversationnelle et agentique.

BNP Paribas, Crédit Agricole, BoursoBank, La Banque Postale, Arkéa Direct Bank, Oney, Revolut, Lydia Solutions, ODDO BHF, Qonto, Carrefour Banque & Assurance, BforBank, Ramify, Crédit Agricole d’Ile de France, Bpifrance, Visa, TNP, Tessi, PriceHubble, QuickSign, Signaturit Group, Personetics… partageront visions, retours d’expérience et expertises.

Cette 12e édition décryptera les transformations structurantes pour le secteur des services financiers et tentera de dessiner les modèles bancaires à l’horizon 2030. Elle s’intéressera particulièrement à l’impact de l’essor des usages et applications IA. L’après-midi de la conférence passera notamment en revue les enjeux, initiatives et innovations liées à l’IA dans différents domaines (distribution, marketing, conseil, opérations…) au travers d’entretiens décideurs, de présentations ou de débats.

La journée sera agrémentée de plusieurs moments de convivialité favorisant les échanges entre professionnels.

Lieu : Aéro-Club de France, 6 rue Galilée, 75016 Paris
Date : mardi 23 juin 2026

Au programme

Retrouvez trois grands temps forts, à ne surtout pas manquer, en compagnie de nos experts :

9h00 – LES FRANÇAIS ET LES SERVICES NUMÉRIQUES DANS LA BANQUE, L’IMPACT DES INNOVATIONS IA SUR LES PRATIQUES ET LES ATTENTES

Multi-bancarisation, recours à des services spécialisés… Dans quelle mesure les clients ont-ils tendance à fragmenter leurs usages bancaires entre différents acteurs ou aspirent-ils plutôt à les centraliser ? Quelle est la dynamique pour les banques en ligne ? Pourquoi et comment sont-elles utilisées par les clients ? Banque du quotidien, crédit, épargne… Comment évolue la place des services numériques, du conseiller dans les pratiques clients ? Où en sont désormais les usages de l’IA ? Quelles sont leurs attentes vis-à-vis du support client, du conseiller ?

Présentation introductive sur la base des résultats de la 11e édition de l’enquête IN Banque / Next Content réalisée en partenariat avec TNP et Tessi.

Aqil Pierali – Partner Banque, TNP Consultants
Eric Jamet – Chief Marketing Officer, Tessi

9H30 – LES SERVICES ET MODÈLES BANCAIRES : PERSPECTIVES 2030

Accélération technologique, comportements clients, environnement concurrentiel, réglementation… Comment les conditions de marché et les modèles bancaires se dessinent-ils à l’horizon 2030 ? Réseau, support, banque digitale… Quelles sont les nouvelles approches pour gagner en efficacité et qualité de service ? Face à un client qui utilise de plus en plus souvent l’IA, comment les banques adaptent-elles leur stratégie client, digitale et marketing ? Comment sont organisés l’industrialisation IA et le passage à l’échelle pour les nouveaux services ? Développement d’une banque conversationnelle : quels sont les enjeux et les projets ?

Catherine Mathon – Chief Operating Officer de la Banque Commerciale en France, BNP Paribas
Caroline Zanaret-Giros – Directrice Générale Adjointe, BoursoBank
Vincent Menvielle – Directeur de la Stratégie et du M&A, La Banque Postale
George Grumbar – General Manager, Revolut France
Noémie Ellezam – Chief Data/AI & Marketing Officer, ODDO BHF

Animé par Édouard Bouthors – Directeur Banque de Détail, TNP Consultants

11H30 – LES ÉVOLUTIONS ET INNOVATIONS DANS LA BANQUE DIGITALE

Quels sont les nouveaux axes de développement et de différenciation pour la banque digitale ? Comment évolue le positionnement des banques en ligne au sein des groupes bancaires et les initiatives pour mieux exploiter les synergies avec les autres activités ? Comment exploitent-elles l’IA pour gagner en efficacité et favoriser l’autonomie client ? Dans quelle mesure cela leur permet d’enrichir l’offre produit et services tout en sécurisant l’acquisition client sans dégrader l’équation économique ? Comment gèrent-elles l’évolution vers une expérience client conversationnelle ? Quelles sont leurs approches en matière de personnalisation et de proactivité numérique ?

François Deltour – Président du Directoire, Arkéa Direct Bank
Pascal Luigi – Directeur Général Délégué, BforBank
Bertrand Cizeau – Directeur, Hello bank!
Thibault Ravisé – CEO & Co-Founder, Quicksign

Animé par Julien Dugué – Partner, TNP Consultants

Les principales sessions de l’événement 2026 :

Présentation de la nouvelle étude sur les Français et les services numériques dans la banque, l’impact des innovations IA sur les pratiques et attentes
Les évolutions et innovations dans la banque digitale
Wallet européen : ce qui va changer pour l’expérience client et les opérations
Le développement de l’IA Agentique pour les services financiers
Distribution bancaire, service client : impact et projets IA
L’innovation Data / IA sur le marché du financement et des services immobiliers
Épargne, investissement, gestion de fortune : le conseil financier à l’ère du client et du conseiller augmentés

Comment s’inscrire ?

Inscrivez-vous avant le 30 mai pour profiter du tarif préférentiel !

Utilisez le formulaire pour vous inscrire (paiement par CB) ou réserver en ligne (paiement sur facture par virement, chèque). Ce choix se fait à l’étape 3 de l’inscription.

A l’issue de l’inscription, vous devez recevoir un email de confirmation. Si vous ne recevez pas ce message ou rencontrez des difficultés lors de l’inscription, souhaitez des précisions, nous contacter.

56:T3b36,

TNP a lancé en 2015 le programme d’évènements Les Histoires de Demain, qui s’articule autour des problématiques majeures que connaissent les acteurs de l’économie européenne et mondiale. Nous accueillons à chaque édition des grands décideurs d’entreprises du CAC 40 et du SBF 120 pour débattre autour de tables rondes animées par Emmanuel Lechypre et Frédéric Simottel, éditorialistes de BFM Business.

Les Histoires de Demain

L’intelligence artificielle remet brutalement une réalité au centre du jeu : la valeur de l’entreprise repose moins sur ses processus que sur la qualité de son patrimoine informationnel. Derrière les promesses de l’IA générative, une évidence s’impose progressivement aux DSI : sans données maîtrisées, qualifiées et gouvernées, l’IA amplifie les fragilités existantes plus qu’elle ne crée de valeur. La transformation ne commence donc pas avec l’IA. Elle commence avec la donnée.

La data, nouveau paradigme du système d’information

Organiser la filière de ses données : le temps long

D’ailleurs, le patrimoine data est bien plus vaste qu’on ne le croit: données structurées, semi-structurées, documents contractuels, traces comportementales, données personnelles réglementées. Un log de connexion de 2019, une archive fournisseurs, un historique de tickets support: tout cela est de la donnée. Tout cela peut servir l’IA, à condition d’être identifié, qualifié, accessible. Or, aujourd’hui, la plupart des organisations n’en connaissent qu’unefraction. Selon IDC, près de 80 % des données d’entreprise restent aujourd’hui non structurées et largement sous-exploitées.

Faire parler la donnée : les premières opportunités concrètes

L’approche patrimoniale : gérer la donnée comme un actif

L’injonction contradictoire

La gestion du patrimoine de données des entreprises est un programme cathédrale : il faudra être nombreux, et cela va prendre du temps.

Tenir les deux bouts. L’un rend l’autre possible. Et cette tension transforme progressivement la nature même du rôle du DSI.

Le DSI face à une mutation de son rôle

57:Tc5c,

TNP a le plaisir de vous inviter à notre prochain petit-déjeuner débat « Face à Trump, l’Europe de la réglementation est-elle capable de disruption ? » Rendez-vous le jeudi 26 mars 2026, à partir de 8h, au Pavillon Gabriel, à Paris. Un évènement animé par Emmanuel Lechypre, éditorialiste BFM Business.

Un évènement organisé en partenariat avec le Cercle de la Régulation et de la Supervision Financière (CRSF).

Un rendez-vous incontournable pour les acteurs de la finance et de l’économie européenne

Alors que le retour de Donald Trump à la Maison-Blanche rebat les cartes de l’économie mondiale, l’Europe se retrouve à la croisée des chemins. Peut-elle encore imposer son modèle de régulation face à la puissance américaine et à l’accélération technologique ?

À l’heure où les cryptomonnaies, l’euro numérique et la révolution de la monnaie redéfinissent le système financier international, TNP Consultants, cabinet de conseil en stratégie et transformation digitale, réunit les décideurs économiques, financiers et institutionnels pour débattre des conditions d’une véritable disruption européenne.

Un moment d’échanges exclusif pour comprendre, anticiper et repenser le futur de la finance européenne face aux défis géopolitiques et technologiques à venir.

Les grands thèmes abordés lors des tables rondes

Autour de tables rondes, nos intervenants de haut niveau débattront des enjeux qui façonneront la finance de demain :

Quel nouvel ordre mondial émergera de la révolution numérique des monnaies ?
Qui gagnera la bataille entre l’euro numérique et les cryptomonnaies ?
Quelle Europe des services financiers face aux disruptions de l’administration Trump ?
L’essor des banques digitales va-t-il remettre en cause le modèle de banque de détail classique ?

Des intervenants de haut niveau issus du monde financier, institutionnel et académique

58:T469,

Évènement réservé aux professionnels du secteur. Dans un contexte où l’intelligence artificielle redéfinit les équilibres du secteur financier, le Cercle de la Régulation et de la Supervision Financière (CRSF) a le plaisir de vous convier à un événement exclusif au Cercle de l’Union Interalliée, le mercredi 3 juin 2026, de 18h30 à 21h30. Lieu : Cercle de l’Union Interalliée, 33 rue du Faubourg Saint-Honoré, 75008 Paris Date : mercredi 3 juin 2026 – de 18h30 à 21h30 Identité numérique : impacts sur les diligences, les parcours et la norme L’avènement des dispositifs d’identité numérique transforme en profondeur les pratiques de conformité, de lutte contre la fraude et de connaissance client. Nous analyserons les impacts réglementaires, opérationnels et technologiques de ces dispositifs, en portant une attention particulière aux enjeux de sécurité financière, de protection des données et de cyber sécurité. Cocktail dînatoire à l’issue du débat. Pour participer, inscrivez-vous directement (obligatoire) en remplissant le formulaire.

59:Tb4f,

La Commission européenne a proposé le règlement FiDA (Financial Data Access) afin d’encadrer le partage et l’accès aux données financières au sein de l’Union européenne. Cette initiative marque une étape clé dans la construction d’un écosystème d’open finance plus ouvert, plus innovant et plus compétitif.

Après avoir structuré l’open banking avec PSD2, le cadre actuel montre aujourd’hui ses limites : fragmentation des usages, périmètre restreint des données accessibles et montée des attentes des clients en matière de personnalisation des services financiers.

Avec FiDA, l’Union européenne change d’échelle. L’objectif n’est plus seulement d’ouvrir l’accès aux comptes de paiement, mais d’étendre, standardiser et sécuriser le partage des données financières. L’enjeu est clé : passer d’un open banking limité à un modèle d’open finance structuré et interopérable.

Ce position paper vous apporte une lecture claire et opérationnelle du règlement FiDA et de ses impacts concrets pour les acteurs financiers. Vous y trouverez :

une analyse des limites du cadre actuel de l’open banking (PSD2)
un décryptage du périmètre étendu des données financières
un éclairage sur les évolutions réglementaires majeures introduites par FIDA
une analyse des impacts opérationnels pour les banques, assureurs et institutions financières
des clés de lecture pour transformer l’ouverture des données en levier de création de valeur et d’innovation

Pour les banques, assurances et fintech, FiDA implique bien plus qu’une évolution réglementaire.

La réforme entraîne une transformation des modèles de gestion et de partage des données, une adaptation des infrastructures technologiques, ainsi qu’une montée en complexité opérationnelle.

Mais elle ouvre également une opportunité majeure d’innovation et de différenciation. Les acteurs capables d’anticiper ces évolutions pourront développer de nouveaux services, renforcer la relation client et capter de nouveaux relais de croissance.

Téléchargez dès maintenant le position paper ! Bonne lecture.

5a:T913,

La Commission européenne a proposé une refonte majeure du règlement SFDR (Sustainable Finance Disclosure Regulation). Cette évolution, dite SFDR 2.0, marque un tournant dans la régulation de la finance durable en Europe.

Après avoir structuré la transparence ESG depuis 2021, le cadre actuel montre aujourd’hui ses limites : pratiques hétérogènes, complexité pour les investisseurs, et montée des critiques liées au greenwashing.

Avec SFDR 2.0, l’Union européenne change d’approche. L’objectif n’est plus seulement d’encadrer la transparence, mais de clarifier, harmoniser et renforcer la crédibilité des produits financiers durables. L’enjeu est clé : passer d’une durabilité déclarative à une durabilité démontrable.

Ce position paper vous apporte une lecture claire et opérationnelle de la réforme SFDR 2.0 et de ses impacts concrets. Vous y trouverez :

une analyse des limites structurelles de SFDR 1.0
un décryptage des nouvelles catégories de produits durables
un éclairage sur les évolutions réglementaires majeures
une analyse des impacts opérationnels pour les institutions financières
des clés de lecture pour transformer la contrainte réglementaire en levier stratégique

Pour les asset managers, banques et assureurs, SFDR 2.0 implique bien plus qu’une mise en conformité. La réforme entraîne une refonte des méthodologies ESG, une transformation des infrastructures de données, une pression opérationnelle accrue.

Mais elle ouvre également une opportunité de différenciation stratégique. Les acteurs anticipant la réforme peuvent renforcer leur positionnement et capter la confiance des investisseurs.

Téléchargez dès maintenant le position paper.

5b:Te06,

Rejoignez-nous le 2 juin lors de l’évènement Assur’Data 2026, pour une matinée dédiée aux enjeux majeurs de la data dans le secteur de l’assurance.

Cet événement exclusif, organisé par Informatica, rassemblera experts, décideurs et innovateurs autour d’un objectif commun : faire de la réglementation un moteur d’innovation et d’efficacité.

En partenariat avec Informatica, avec la participation de Generali.

Dans le secteur de l’assurance en pleine transformation, les entreprises sont confrontées à des contraintes réglementaires de plus en plus strictes, imposées notamment par des autorités comme l’ACPR. Ces exigences, bien que complexes, représentent un véritable défi pour les assureurs qui doivent garantir la conformité tout en maintenant leur agilité et leur compétitivité.

Cependant, loin d’être un frein, ces contraintes peuvent devenir un levier puissant d’innovation et de performance.

En adoptant des solutions avancées de gestion et de gouvernance des données, les assureurs parviennent à transformer ces obligations en avantages stratégiques. Ils améliorent ainsi la qualité, la sécurité et la transparence de leurs données, tout en optimisant leurs processus internes et en renforçant la confiance de leurs clients et partenaires.

Cette capacité à tirer parti des exigences réglementaires pour bâtir un socle solide et innovant autour de la donnée est aujourd’hui un facteur clé de différenciation dans un marché en constante évolution.

Heure	Session
08h30 – 09h00	Accueil et café de bienvenue au sein des bureaux de Salesforce : 3 Av. Octave Gréard, 75007 Paris
09h00 – 09h30	Keynote d’ouverture L’Assurance à l’ère de l’IA Souveraine : entre exigences de l’ACPR et ambition de l’IA Agentique.Generali & Informatica
09h30 – 10h40	Table ronde d’experts Gouvernance augmentée & gestion des risques : anticiper la vague de fond réglementaire
10h40 – 11h00	Pause-café & networking
11h00 – 12h00	Deep dives Session A – Observabilité des données et reporting certifiéSession B – IA Agentique : comment réussir son programme avec des données gouvernées et protégéesSession C – De la théorie à la pratique : bâtir un socle 360° interopérable pour tous les métiers
12h00 – 12h30	ConclusionVers une standardisation de la donnée assurantielle : comment et pourquoi créer un langage commun ?
12h30 – 14h00	Cocktail déjeunatoire et networking

Pour participer, inscrivez-vous directement en remplissant le formulaire.

5c:Tef7,

L’écosystème IA français accélère, TNP vous aide à en tirer parti

Pour la 6ᵉ année consécutive, Hub France IA lance la mise à jour 2026 de sa cartographie des startups et fournisseurs innovants en intelligence artificielle (IA) de France, en partenariat avec le cabinet de conseil TNP. Cette initiative met en lumière les acteurs qui font battre le cœur de l’IA française : startups, scale-ups, et entreprises qui transforment l’innovation en solutions prêtes à l’emploi.

Cette étude stratégique, réalisée avec l’expertise de notre cabinet TNP, est « Powered by TNP » : nos équipes ont accompagné l’analyse, la structuration et la valorisation des données pour en faire un outil de référence pour les décideurs.

Nouveautés 2026 :

Cette nouvelle édition s’inscrit dans une dynamique renforcée :

• Une diffusion avec les 500 ambassadeurs du projet gouvernemental Osez l’IA porté notamment par France Num, l’initiative gouvernementale et partenariale pour la transformation numérique des TPE et PME.
• Un lien avec l’Équipe de France du Numérique, pour porter la voix des acteurs IA au niveau national,
• Un sourcing pour alimenter les mappings européens au sein des projets Horizon Europe : DeployAI, LLM Bridge et AI Factory et renforcer les passerelles entre écosystèmes.

Une référence

En 2026, 972 entreprises sont référencées, soit 60% de plus qu’en 2025, soutenues par une cartographie interactive consultée des centaines de fois cette année.

Le programme s’appuie également sur un événement annuel de publication rassemblant plus de 200 participants, ainsi que deux conférences de presse dédiées, générant plusieurs retombées médiatiques.

Il constitue un outil de visibilité unique pour identifier les solutions, les technologies et les synergies à l’échelle du territoire, tout en offrant la possibilité aux acteurs de candidater au volet transition écologique.

Pourquoi cette cartographie vous concerne directement :

Accédez à une lecture stratégique du marché IA français, construite avec TNP
Identifiez les bons partenaires IA selon votre secteur, vos enjeux, votre maturité
Gagnez du temps dans la sélection de solutions pertinentes
Anticipez les grandes tendances IA 2026 pour vos feuilles de route Data & Digital
Bénéficiez d’un accompagnement indépendant, expert et opérationnel

Échangez avec nos experts IA

Prenez rendez-vous avec nos équipes pour décoder la cartographie, et identifier les leviers de transformation propres à votre organisation.

5d:T44d9,

Dans ce sixième épisode, les experts de TNP Trust reviennent sur la notion d’explicabilité dans l’intelligence artificielle et sur sa mise en oeuvre opérationnelle.

Nos experts Rim Ferhah et El Yazid DAKHIL, spécialistes du cadre réglementaire de l’IA chez TNP, abordent la thématique des données et de la gouvernance des données dans le cadre des systèmes d’IA à haut risque, telle que prévue par le Règlement IA (RIA ou AI Act).

Ils abordent les points clés suivants :

Les définitions de l’article 3 du RIA (données d’entrainement, de validation et de test)
Une description opérationnelle des phases d’entrainement, de validation et de test d’un modèle d’IA
Une analyse des exigences de l’article 10 du RIA relatives à la gouvernance des données

Parlons RIA, règlement sur l’Intelligence Artificielle, c’est quoi ?

Une série de podcasts lancée par TNP TRUST DATA PROTECTION & AI, dédiée au cadre réglementaire de l’intelligence artificielle, pour comprendre les enjeux du Règlement IA, ses impacts opérationnels et les clés d’une gouvernance conforme.

Rim

Bonjour à toutes et à tous, et bienvenue dans ce nouvel épisode de Parlons RIA, le podcast dédié au décryptage du cadre réglementaire de l’intelligence artificielle.

Je suis Rim FERHAH, Directrice Associée au sein de TNP consultants, et aujourd’hui j’ai le plaisir d’échanger avec El Yazid DAKHIL consultant data scientiste dans l’équipe TNP TRUST.

Dans cet épisode, nous allons nous concentrer sur un sujet clé du RIA : les données et la gouvernance des données dans le cadre des systèmes d’IA à haut risque. Nous allons commencer par les définitions de l’article 3, avant d’illustrer concrètement les phases d’entrainement, de validation et de test d’un modèle d’IA, et ensuite on analysera point par point les exigences de l’article 10 applicable à ces systèmes.

Commençons par les définitions posées par le RIA, qui distingue plusieurs types de données tout au long du cycle de vie d’un système d’IA.

Yazid

Oui, première catégorie : « les données d’entrainement ». Ce sont les données utilisées pour entraîner un système d’IA en ajustant ses paramètres entraînables. » C’est la définition donnée à l’Article 3, point 29.

Ensuite, on a les données de validation. Le règlement les définit comme « les données utilisées pour fournir une évaluation du système d’IA entraîné et pour régler ses paramètres non entraînables ainsi que son processus d’apprentissage, afin, notamment, d’éviter tout sous-ajustement ou surajustement. » C’est l’Article 3, point 30.

Et enfin, les données de test. « Les données utilisées pour fournir une évaluation indépendante du système d’IA afin de confirmer la performance attendue de ce système avant sa mise sur le marché ou sa mise en service. » Définition de l’Article 3, point 32.

Rim

Le RIA définit donc les notions de données d’entrainement de validation et de test. Mais concrètement comment se déroule le processus de développement d’un modèle d’IA ? et comment s’articule ces 3 phases dans la pratique ?

Yazid
Concrètement, le processus est le suivant. D’abord, le modèle s’entraîne sur des données, c’est-à-dire qu’il ajuste ses paramètres internes en fonction des données qu’il reçoit et des « patterns » qu’il identifie au sein de ces données.

Analogie de l’examen : c’est la période des cours et des révisions.

Ensuite, le modèle est évalué sur un nouveau jeu de données. On lui demande de réaliser des inférences sur ces données. Dans le cas de l’entraînement supervisé, on ne fournit au modèle que les questions et pas les réponses. Les réponses sont conservées afin de mesurer le taux d’erreur du modèle.

Rim

À ce stade, une version définitive ou proche d’être définitive du modèle n’existe pas encore, c’est bien ça ?

Yazid

Exactement. Des paramètres d’architecture du modèle peuvent encore être modifiés. Ce sont les paramètres appelés par le RIA comme étant des paramètres non entrainables, c’est-à-dire des paramètres qui ne s’ajustent pas durant l’entraînement mais qui sont fixés en amont de l’entrainement.

Rim

Cette phase sert également à détecter le surapprentissage et à ajuster le processus d’entraînement si besoin

Yazid

Oui, la validation n’est donc pas une évaluation définitive du modèle. Elle s’intègre pleinement dans la phase d’ajustement du modèle. L’entraînement et la validation constituent un processus itératif, qui se termine lorsqu’une version jugée stable et performante du modèle a été développée.

Analogie de l’examen : ce sont les examens blancs.

Enfin, un nouveau jeu de données, différent des jeux d’entraînement et de validation, est utilisé pour réaliser une évaluation finale du modèle.

L’objectif est de tester le modèle dans un contexte proche de ses conditions réelles d’utilisation futures, comme l’indique le RIA. C’est pour cela que le test n’est réalisé qu’une fois qu’une version satisfaisante du modèle ait été développée, avant sa mise en service ou sur le marché.

Analogie de l’examen : c’est l’examen final.

Rim

On vient donc de voir comment s’articulent concrètement les phases d’entraînement, de validation et de test d’un modèle d’IA, jusqu’à son évaluation finale.

Maintenant, passons aux mesures relatives à la gouvernance des données qui sont prévues à l’article 10 et qui doivent encadrer l’ensemble de ce processus.

Je propose de les analyser point par point. Pour commencer, on va évoquer les choix de conception pertinents. De quoi parle t on concrètement ?

Yazid

Le règlement ne donne pas de liste exhaustive de ce qui constitue « les choix de conception », on peut pourtant penser à :

L’architecture du modèle, par exemple un réseau de neurones profond.
Le paramétrage, comme le nombre de couches ou le choix des fonctions d’activation.
L’approche retenue dans le choix d’un modèle pré-entraîné.

Une fois ces choix de conception posés, le RIA s’intéresse aux données. Quelles sont alors les exigences du règlement en matière de collecte des données notamment lorsqu’il s’agit de données à caractère personnel ?

Rim

Ce point concerne les processus de collecte des données, leur origine, et, dans le cas de données à caractère personnel, l’objectif initial de la collecte des données.

Comme le rappelle la CNIL dans ses recommandations pour le développement des systèmes d’IA conformes au RGPD, lorsque des données personnelles sont réutilisées pour entraîner un modèle d’IA, et que cette finalité n’était pas prévue au moment de la collecte, il est alors nécessaire de vérifier la compatibilité de cette nouvelle finalité avec l’objectif initial.

Cette vérification s’effectue au moyen du test de compatibilité, sauf dans certains cas particuliers : par exemple lorsque les personnes concernées ont donné leur consentement, lorsque la réutilisation est autorisée par un texte, ou encore lorsque les données sont utilisées à des fins de recherche scientifique ou de production de statistiques. Enfin, une vigilance particulière est requise lorsque les données utilisées proviennent de sources externes, par exemple des données publiquement accessibles ou acquises auprès de tiers, comme des data brokers.

Dans ces situations, il est essentiel de vérifier que la base de données réutilisée n’a pas été constituée de manière manifestement illicite.

Une fois les données collectées, encore faut-il s’assurer qu’elles soient préparées de manière adéquate avant leur utilisation par le modèle. Quelles sont concrètement les opérations de préparation des données et pourquoi sont-elles si structurantes pour le fonctionnement du modèle ?

Yazid
Les opérations de préparation des données incluent notamment l’annotation, l’étiquetage, le nettoyage, la mise à jour, l’enrichissement et l’agrégation.

En apprentissage supervisé, les données sont enrichies d’informations dérivées d’une interprétation humaine, permettant au modèle de comprendre le contenu d’une donnée.

Rim
Le RIA parle d’étiquetage et d’annotation. Peux-tu nous expliquer la différence entre les deux ?

Yazid
Premièrement, l’étiquetage. Il s’agit de l’ajout d’un label à la donnée permettant de répondre à une question binaire ou de l’assigner à une catégorie prédéfinie. C’est souvent suffisant pour les modèles de classification.

Exemple : une entreprise développe un modèle cherchant à identifier des images contenant un passage piéton. Les images d’entraînement se verront attribuer une étiquette répondant à la question : « Est-ce que l’image contient un passage piéton ? »

Deuxièmement, l’annotation. Elle suit la même logique que l’étiquetage mais ajoute un niveau de détail supérieur. Un ou plusieurs tags sont ajoutés afin de permettre au modèle de réaliser des tâches plus précises et complexes.

Dans l’exemple du passage piéton, les images étiquetées se verront annotées avec un rectangle délimitant précisément le passage piéton.

Rim
On vient donc de voir comment l’annotation et l’étiquetage permettent d’ajouter du sens aux données. Mais encore faut-il que ces données soient fiables. C’est là qu’intervient le nettoyage des données.

Le nettoyage de données, en quoi consiste t il concrètement ?

Yazid

Le nettoyage des données regroupe l’ensemble des opérations visant à améliorer la qualité des données brutes avant leur utilisation :

Détection et correction des erreurs
Gestion des valeurs manquantes
Gestion des doublons
Traitement du bruit et des valeurs aberrantes
Harmonisation et standardisation
Validation finale de l’état des données

Rim

Le RIA cite également l’obligation de documenter les opérations d’enrichissements de données, est-ce lié à ce que tu disais sur l’annotation et l’étiquetage ?

Yazid
Pas vraiment, l’enrichissement de données consiste à ajouter de nouvelles informations à des données existantes pour en accroître la valeur et le contexte. Par exemple :

Croisement avec des données externes
Ajout d’informations dérivées comme le calcul de l’âge à partir d’une date de naissance.

Rim

Autre notion évoquée par le RIA, l’agrégation de donnée, comme son nom l’indique cela revient à regrouper les données c’est bien ça ?

Yazid

Tout à fait, l’agrégation de données consiste à regrouper plusieurs données individuelles pour produire une information synthétique à un niveau plus élevé.

Par exemple :

Agrégation par le calcul, comme une moyenne ou une médiane
Agrégation par regroupement, par zone géographique

Rim
Une fois les données collectées, préparés et structurés, le RIA impose une étape supplémentaire : la formulation d’hypothèses. De quoi parle t on exactement ?

Yazid
Cela concerne ce que les données sont censées mesurer, c’est-à-dire le lien entre la donnée et la valeur qu’on souhaite lui attribuer.

Analogie de l’examen : les notes mesurent le niveau de compétence de l’élève.
Cela concerne aussi ce que les données représentent, notamment les catégories de personnes concernées.

Exemple, dans un contexte scolaire avec des données comme les notes, les absences et l’historique disciplinaire, on peut formuler les hypothèses suivantes :

Les notes mesurent le potentiel académique.
Les absences mesurent la motivation.
Les sanctions mesurent le comportement et le niveau de discipline.

Rim
On voit donc que la formulation d’hypothèses vise à expliciter ce que les données sont censées mesurer.

Autre point. Le RIA exige une évaluation de la disponibilité, de la quantité et de l’adéquation des jeux de données nécessaires, et impose également un examen permettant de repérer d’éventuels biais . Comment en pratique détecte t on ces biais et quels leviers peut-on actionner pour les prévenir ou les atténuer ?

Yazid
Il existe trois sources majeures de biais dans un système d’IA : les données, l’algorithme et l’utilisateur.

L’évaluation des biais commence par l’identification des catégories de personnes impactées.

L’objectif est ensuite, pour chaque catégorie, d’évaluer les erreurs du modèle et de quantifier les différentiels d’erreur.

Concrètement, il s’agit de vérifier si le modèle se trompe de manière similaire sur toutes les catégories de personnes.

Cette analyse met souvent en évidence des insuffisances sous-jacentes, notamment en matière de données. C’est pourquoi le règlement impose également d’identifier les lacunes ou insuffisances pertinentes en matière de données qui empêchent le respect du règlement et la manière dont ces lacunes et insuffisances peuvent être comblées.

Rim

Merci pour cet éclairage Yazid. Nous arrivons à la fin de cet épisode. Ce podcast était consacré aux obligations de gouvernance de données applicables aux systèmes d’IA à haut risque. Si vous avez des questions ou souhaitez approfondir certains points, n’hésitez pas à nous contacter.

D’autres épisodes et publications sont à venir afin de poursuivre le décryptage du RIA, tant d’un point de vue juridique que technique

5e:T268e,

Avec le soutien d’AWS et de TNP, KEDGE Business School structure une stratégie IA ambitieuse mêlant maîtrise de la donnée, socle technologique et accompagnement des usages. Retour avec Romain Guyonnet, Directeur Data & IA de KEDGE sur les projets déployés et les priorités du plan stratégique KEDGE 2030. Entretien.

Quels projets IA sont aujourd’hui opérationnels à KEDGE ?

Depuis 2024, KEDGE accélère sa transformation liée à l’intelligence artificielle, dans la continuité de la transition data engagée en 2022. Cette trajectoire progressive (maîtriser la donnée avant d’industrialiser les usages) nous donne aujourd’hui un socle fiable pour déployer des IA utiles, sécurisées et adaptées au terrain.

Notre plateforme interne d’IA générative, Metis, illustre pleinement cette dynamique. Conçue pour être totalement agnostique vis-à-vis des fournisseurs d’IA (OpenAI, Anthropic, Mistral, etc.), elle nous permet de maîtriser à la fois l’impact énergétique et les coûts liés à l’ensemble de nos usages. Metis constitue un écosystème d’IA sécurisé, accessible à tous les collaborateurs, et contribue déjà à la réduction des temps de production sur certains processus clés.

Nous avons également développé des assistants Metis spécialisés, capables de fournir des réponses contextualisées grâce à une architecture RAG connectée à nos données internes. L’assistant RH dédié aux entretiens annuels en est un exemple. Plus de 20 assistants seront déployés d’ici juin 2026

Enfin, nous avons doté l’école d’une charte IA et créé une commission d’éthique, garantissant une adoption responsable, conforme et alignée avec les exigences réglementaires.

Quels sont les axes prioritaires du programme KEDGE 2030 ?

Notre stratégie repose sur trois priorités. La première consiste à renforcer l’efficacité opérationnelle : automatiser les tâches à faible valeur, fiabiliser l’admission et le suivi académique, et déployer des assistants IA là où l’impact est immédiat.

La seconde vise à nous différencier via notre excellence académique. Kedge s’appuie depuis des années sur l’expertise de nombreux enseignants chercheurs pour orienter au mieux nos contenus pédagogiques. Ce qui constitue un véritable atout dans le contexte transformatif des IA.

La troisième porte sur l’accompagnement des usages : formation, acculturation, ateliers, démonstrations, cadre éthique. La Direction des Ressources Humaines joue un rôle clé dans cette démarche.

Cette transformation s’inscrit dans le temps long. On ne bascule pas vers un modèle IA en quelques mois : cela exige une vision claire, une équipe dédiée et une cohérence technique durable. C’est pourquoi l’IA, comme la Data, occupe une place structurante dans notre plan stratégique à cinq ans.

Quels ont été les enseignements en tant que directeur Data & IA sur cette première année de déploiement ?

Le premier enseignement est que l’IA est d’abord un sujet humain. La valeur se crée dans l’usage, au plus près des métiers, en écoutant les irritants et en coconstruisant les solutions.

Ensuite, une IA performante nécessite un socle technologique solide : qualité des données, gouvernance, architecture maîtrisée, infrastructure fiable.

Troisième enseignement : l’importance d’un pragmatisme rigoureux. Les possibilités de l’IA étant vastes, nous avançons par priorités, en ciblant les sujets à fort impact et en recherchant des résultats concrets.

Enfin, l’acculturation est un exercice permanent : accompagner, rassurer, montrer des cas d’usage, créer des communautés. L’adoption se construit dans la durée.

Comment l’IA générative transforme-t-elle l’entrée sur le marché du travail des jeunes diplômés ?

L’IA modifie fortement les métiers et fait émerger un risque pour les jeunes diplômés : celui de profils « sur-assistés », utilisant systématiquement l’IA sans recul critique, ce qui peut homogénéiser les compétences et compliquer la différenciation, lors de l’entrée sur le marché de l’emploi.

À KEDGE, nous voulons former des diplômés capables d’utiliser l’IA avec discernement, en mobilisant esprit critique, créativité et analyse, qui sont des compétences non substituables.

Ce travail est porté par nos directeurs de programmes et notre faculté, appuyé par les travaux d’enseignants-chercheurs comme Virginie Martin, Giulia Pavone ou Kathleen Desveaud. Ma direction fournit le socle technologique pour mettre en œuvre cette stratégie pédagogique.

Notre objectif collectif : des professionnels responsables et augmentés par l’IA, pas formatés ni dépendants d’elle.

Quels partenaires accompagnent KEDGE et quelle valeur apportent-ils ?

La transformation IA de KEDGE s’appuie sur AWS, qui structure notre architecture technologique, sécurise nos environnements IA et accélère des projets comme Campus Connect, notre futur dispositif d’accueil et de relation étudiants. AWS contribue également à renforcer les compétences cloud et IA de nos étudiants.

Nous travaillons aussi avec TNP, qui nous a accompagnés dans la construction et le déploiement de Metis, notre plateforme interne d’IA générative. En six mois, une solution open source, intégrée à AWS et pensée pour les usages métiers, a pu être mise en production. Leur pragmatisme et leur expertise technique ont été décisifs.

Enfin, l’équipe Kedge Platform & Engineering joue un rôle crucial dans la robustesse de nos architectures et l’industrialisation de nos outils : sans un socle solide, aucune IA ne peut être réellement utile.

Quels conseils donneriez-vous aux écoles qui souhaitent se lancer dans l’IA ?

D’abord, démarrer simple et concret : mieux vaut quelques cas d’usage réussis qu’une ambition trop large ! Ensuite, miser sur l’acculturation : l’IA est un sujet d’usage, de confiance, de pratiques.

Ne pas négliger le socle technologique, ni la qualité des données ; et enfin, intégrer dès le début la dimension éthique et réglementaire de l’IA, indispensable pour installer la confiance.

La clé réside dans l’équilibre entre pragmatisme, conduite du changement, fondations solides et responsabilité.

Comment associez-vous les étudiants à cette transformation IA ?

Nous voulons impliquer progressivement les étudiants dans des projets concrets. Dès 2024, l’association étudiante Marketing Méditerranée nous a aidés à mieux comprendre leurs attentes.

Un premier pilote sera lancé début 2026 avec notre enseignant chercheur Jorge Andres Clarke De La Cerda : les étudiants contribueront à la consolidation de Metis, en comprenant son fonctionnement, la mobilisation des données et la construction d’un assistant efficace.

Nous prévoyons aussi un hackathon IA, enrichi par un cas réel proposé par un client de TNP.

Enfin, Metis sera ouvert aux étudiants de façon progressive et maîtrisée, pour garantir cohérence technologique et pertinence des usages. Notre ambition est de bâtir un véritable campus augmenté par l’IA, au service des enseignants, des collaborateurs et des apprenants.

5f:T808,

Le Club KYC Banque by TNP, en partenariat avec Idakto, a le plaisir de vous convier à son prochain rendez-vous au format webinaire, mardi 17 mars 2026, de 9h à 10h.

Après notre dernière édition consacrée aux impacts de l’Anti Money Laundering Regulation et du portefeuille d’identité numérique, nous vous invitons pour une session 100% digitale avec notre partenaire Idatko pour approfondir sur les enjeux de l’identité numérique.

Au programme

Panorama des attentes réglementaires
Impacts, enjeux et opportunités de la mise en œuvre du portefeuille d’identité numérique
Réponses à vos questions sur l’identité numérique
Présentation d’Idakto et démonstration de la solution

Pourquoi participer ?

Obtenir des éclairages concrets sur l’identité numérique par un expert du sujet
Bénéficier de retours d’expérience des établissements parties prenantes de l’évènement
Discuter des pratiques communes et identifier les approches pertinentes à adopter

Vous pouvez nous partager les questions que vous souhaitez aborder en les envoyant à notre adresse mail : clubkyc@tnpconsultants.com. Vos questions seront anonymisées.

Nous serons ravis de vous retrouver à cette occasion et d’échanger ensemble sur vos enjeux.Vous recevrez le lien de connexion, la veille du webinaire.

Réservé aux professionnels du secteur.

60:Tacb,

New Delhi accueillera du 16 au 20 février 2026, l’India AI Impact Summit, premier sommet mondial de l’intelligence artificielle organisé dans un pays du Sud global. À l’occasion de cet événement international majeur dédié aux enjeux stratégiques, technologiques et business de l’intelligence artificielle, TNP Consultants et ses équipes de TNP India seront présents au sein du French Pavilion (hall 14).

Annoncé en marge du France AI Action Summit, l’événement veut repositionner le débat international sur l’IA, jusqu’ici largement dominé par l’Europe, les États-Unis et la Chine, vers les enjeux d’inclusion, d’accès et d’impact concret dans les pays du Sud. Les équipes de TNP, et plus particulièrement celles de notre bureau TNP India.

TNP au rendez-vous des grands enjeux de l’IA

Cette participation s’inscrit pleinement dans notre ambition : porter la vision et l’expertise du cabinet sur l’industrialisation de l’IA au service de la performance business. TNP accompagne les organisations dans la transformation durable de leurs modèles opérationnels, en faisant de l’intelligence artificielle un levier concret de création de valeur.

Aux côtés de nos équipes européennes et indiennes, Benoit Ranini, Président et co-fondateur de TNP partageront leurs retours d’expérience et leurs convictions autour de sujets clés :

l’industrialisation des cas d’usage IA,
l’articulation entre IA, automatisation intelligente et performance opérationnelle,
la création d’un impact mesurable, responsable et durable.

La présence renforcée de la France à cet événement majeur, symbolisée notamment par la visite du Président de la République, Emmanuel Macron, illustre l’ambition française de jouer un rôle de premier plan dans la structuration d’une IA souveraine, responsable et compétitive à l’échelle mondiale.

Retrouvez-nous au French Pavilion (Hall 14) et réserver un créneau dédié avec les leaders TNP via le QR code de prise de rendez-vous.

61:T268e,

Quels projets IA sont aujourd’hui opérationnels à KEDGE ?

Enfin, nous avons doté l’école d’une charte IA et créé une commission d’éthique, garantissant une adoption responsable, conforme et alignée avec les exigences réglementaires.

Quels sont les axes prioritaires du programme KEDGE 2030 ?

Quels ont été les enseignements en tant que directeur Data & IA sur cette première année de déploiement ?

Ensuite, une IA performante nécessite un socle technologique solide : qualité des données, gouvernance, architecture maîtrisée, infrastructure fiable.

Enfin, l’acculturation est un exercice permanent : accompagner, rassurer, montrer des cas d’usage, créer des communautés. L’adoption se construit dans la durée.

Comment l’IA générative transforme-t-elle l’entrée sur le marché du travail des jeunes diplômés ?

À KEDGE, nous voulons former des diplômés capables d’utiliser l’IA avec discernement, en mobilisant esprit critique, créativité et analyse, qui sont des compétences non substituables.

Notre objectif collectif : des professionnels responsables et augmentés par l’IA, pas formatés ni dépendants d’elle.

Quels partenaires accompagnent KEDGE et quelle valeur apportent-ils ?

Quels conseils donneriez-vous aux écoles qui souhaitent se lancer dans l’IA ?

La clé réside dans l’équilibre entre pragmatisme, conduite du changement, fondations solides et responsabilité.

Comment associez-vous les étudiants à cette transformation IA ?

Nous voulons impliquer progressivement les étudiants dans des projets concrets. Dès 2024, l’association étudiante Marketing Méditerranée nous a aidés à mieux comprendre leurs attentes.

Nous prévoyons aussi un hackathon IA, enrichi par un cas réel proposé par un client de TNP.

62:Tdf2,

Luxembourg, [12 janvier 2026] – TNP Consultants annonce l’ouverture officielle de ses nouveaux bureaux à Riyad (Arabie saoudite) et à Manama (Bahreïn), marquant une étape majeure dans le développement du Groupe au sein du Conseil de coopération du Golfe (GCC).

Cette double implantation s’inscrit dans une trajectoire engagée il y a près de trois ans et vient compléter la présence existante de TNP dans la région, notamment à Dubaï à travers sa joint-venture TNP SFL.

Désormais pleinement opérationnelles sur le terrain en Arabie saoudite et à Bahreïn, les équipes de TNP renforcent la proximité du cabinet avec ses clients et sa capacité à les accompagner dans des programmes de transformation de grande ampleur à l’échelle régionale.

Accompagner les grandes réformes nationales et les rendez-vous internationaux majeurs

La région du Golfe connaît une transformation profonde et accélérée, portée par des programmes de réformes structurelles de long terme tels que Saudi Vision 2030 et Bahrain Economic Vision 2030. Ces dynamiques sont par ailleurs amplifiées par des échéances internationales majeures, parmi lesquelles l’Exposition universelle 2030 à Riyad et l’organisation par l’Arabie saoudite de la Coupe du monde de la FIFA 2034.

Dans ce contexte, TNP ambitionne de se positionner comme un partenaire de confiance des acteurs publics et privés confrontés à des enjeux de transformation complexes.

Une ambition claire et des expertises différenciantes

Dans le GCC, TNP concentre son action autour de trois axes d’expertise complémentaires :

La transformation à grande échelle et la performance, à travers la conception et le déploiement de Target Operating Models et de programmes de transformation complexes ;
La conformité réglementaire et la confiance, en accompagnant les organisations évoluant dans des environnements fortement régulés ;
Les solutions métiers et technologiques, incluant la mise en œuvre de plateformes de référence telles que Temenos et Finastra, ainsi que le développement de propositions de valeur innovantes intégrant les spécificités de la finance islamique et l’essor rapide des agents d’intelligence artificielle.

Les secteurs d’intervention de TNP dans la région couvrent notamment les services financiers, la distribution, les produits de grande consommation et le luxe, la mobilité, les infrastructures, l’énergie et les utilities, des industries au cœur de la diversification économique et de la croissance de long terme du Golfe.

Une dynamique de croissance durable

Fort de perspectives de croissance exceptionnelles dans le GCC, TNP entend jouer un rôle significatif et durable dans la transformation de la région, en conjuguant ambition, humilité et impact responsable.

Dans le cadre de cette expansion, TNP recrute activement dans la région afin de renforcer ses équipes et de poursuivre la construction d’une plateforme de conseil de tout premier plan dans le Golfe.

63:T4d5,

Derrière la montée en puissance des digital wallets se joue bien plus qu’une innovation d’usage : une redistribution silencieuse du pouvoir dans la chaîne financière. Interface, identité, données, actifs numériques : celui qui contrôle le wallet façonne la relation.

Alors que l’Europe structure enfin un cadre favorable, les banques françaises ont une opportunité unique de redevenir l’entrée naturelle, et de transformer la confiance en avantage stratégique.

Dans notre nouveau position paper, nous analysons :

Pourquoi les wallet ont gagné
Ce que les utilisateurs européens attendent réellement
Comment DSP3, MiCA et eIDAS2 ouvrent une fenêtre unique pour les banques françaises
Les choix à faire aujourd’hui pour éviter un rôle d’infrastructure invisible demain
Comment TNP Consultants peut vous accompagner

Téléchargez dès maintenant le position paper ! Bonne lecture.

64:T773,

Le secteur bancaire français connaît une transformation profonde de ses pratiques de revue Know Your Customer (KYC), sous l’effet d’un renforcement continu des exigences réglementaires, d’une complexification croissante des risques à gérer et de l’essor des nouvelles technologies.

Cette évolution, amorcée il y a une décennie, s’accélère et constitue un enjeu stratégique clé pour les banques.

Notre étude, menée auprès de sept établissements bancaires, dont deux pure players, met en lumière une maturité croissante du marché, tout en soulignant d’importantes disparités dans les approches.

Les établissements leaders se démarquent par une approche combinant automatisation des processus, gestion sur-mesure des dossiers complexes et intégration agile des innovations technologiques.

Au sommaire :

KYC : l’impératif de la transformation
Défis et mutations du KYC
Maximiser l’efficacité du KYC : les leviers à activer
Perspectives et recommandations
Vers une transformation réussie

La transformation des pratiques KYC s’intensifie sous la pression réglementaire et l’essor de l’innovation. Entre automatisation et gestion des risques, le secteur bancaire navigue dans un environnement en pleine mutation.

Téléchargez dès maintenant le position paper ! Bonne lecture.

65:Tb79,

L’externalisation est entrée dans une nouvelle ère. Sous l’effet conjugué des tensions géopolitiques, du durcissement réglementaire (DORA, AI Act, exigences ESG) et de la montée en puissance de l’intelligence artificielle, la dépendance aux tiers est devenue un enjeu stratégique de souveraineté, de résilience et de compétitivité.

Longtemps perçue comme un levier d’efficacité opérationnelle, l’externalisation conditionne désormais la continuité d’activité, la conformité et la capacité d’innovation des organisations.

Les chaînes de valeur sont de plus en plus fragmentées et interconnectées. Prestataires cloud, fournisseurs de données, acteurs technologiques ou partenaires stratégiques jouent un rôle critique dans les opérations des entreprises. Cette interdépendance expose les organisations à des risques systémiques : cyberattaques, ruptures de service, sanctions réglementaires ou perte de souveraineté numérique.

À l’horizon 2026, la question n’est plus de savoir s’il faut externaliser, mais comment piloter efficacement les risques liés aux tiers.

Les nouvelles réglementations européennes redéfinissent profondément la gestion des tiers :

DORA impose une surveillance continue des prestataires TIC et des tiers critiques ;
L’AI Act renforce les exigences de gouvernance, de transparence et d’auditabilité des solutions d’IA, qu’elles soient internes ou externalisées ;
Les obligations ESG et de vigilance étendent la responsabilité des entreprises à l’ensemble de leur chaîne de valeur.

La conformité devient un pilotage permanent, intégré aux décisions stratégiques.

Ce position paper montre comment le Third Party Risk Management (TPRM) et le Know Your Supplier (KYS) évoluent vers des modèles plus avancés : monitoring continu, plateformes collaboratives, exploitation de la data et de l’IA, gouvernance renforcée.

Bien maîtrisée, la gestion des tiers devient un levier de confiance, de résilience et de performance durable, au service du leadership des organisations.

Téléchargez dès maintenant le position paper Externalisation, souveraineté et IA et découvrez comment transformer la gestion des dépendances aux tiers en un levier de souveraineté, de performance durable et de confiance.

66:T3b97,

Cinq ans auront suffi au Brésil pour transformer PIX en symbole national : un paiement instantané, massif, inclusif et souverain. Une trajectoire éclair qui contraste fortement avec les hésitations européennes. Et si le modèle brésilien avait déjà résolu ce que l’Europe peine encore à construire ?

Ce projet, initié par la BCB (Banco Central do Brasil) en concertation avec le secteur privé (banques et fintechs), avait pour objectif la souveraineté des paiements dans ce pays jusque-là sous l’emprise des grands opérateurs monétiques américains Visa et Mastercard. La BCB recherchait également davantage d’inclusion financière et une simplicité du parcours de paiement. Des objectifs poursuivis par de nombreuses banques centrales, dont la BCE pour l’Europe.

La réussite est incontestable. En quatre ans, la BCB a convaincu 160 millions de Brésiliens (soit les trois quarts de la population) et 15 millions d’entreprises d’adopter ce système de moyen de paiement instantané, avec 340 banques connectées. PIX représentait 76,4% des paiements réalisés en 2024. Le système a été adopté par 9 millions de petits commerçants, jusque dans les zones les plus reculées, représentant 27% du PIB du pays. Des chiffres qui font rêver les banquiers européens et et témoignent de l’ampleur d’un pays dont la population totale représente la moitié de celle de l’Union européenne (212 millions de Brésiliens et 447 millions d’Européens en 2025).

PIX, la révolution brésilienne du paiement instantané

On ne peut pas s’empêcher de comparer ce système domestique à celui de Wero en cours de déploiement par les banques françaises, allemandes et belges (43,5 millions d’utilisateurs enregistrés sur Wero après un an d’existence, auxquels s’ajouteront bientôt 15 millions avec la Belgique et le Luxembourg), mais également aux autres systèmes instantanés qui ont fleuri un peu partout dans le monde. On en dénombre aujourd’hui plus de 50 : EuroPA (regroupant Bizum en Espagne, Bancomat en Italie, SIBS MB Way au Portugal et Vipps MobilePay au Danemark, en Norvège, en Finlande et en Suède) et Wero en Europe, UPI en Inde, NETS à Singapour, Osko en Australie, Fawran au Qatar, etc.

Tous ces systèmes reposent sur les mêmes règles d’échange : un transfert financier de compte à compte bancaire, instantané (moins de 5 secondes), disponible 24h/24h et 7j/7j, et une utilisation sur téléphone portable en pleine généralisation. La gratuité pour les utilisateurs payeurs favorise fortement l’inclusion, en particulier pour les populations les plus modestes.

PIX laisse le choix à l’utilisateur pour identifier son « compte PIX » (on ne parle plus de compte bancaire, mais de compte PIX) : numéro de téléphone portable, email personnel, numéro de sécurité sociale, ou clé aléatoire générée à la création de l’accès au compte (21 caractères). Contre toute attente, c’est cette clé aléatoire qui est aujourd’hui la plus utilisée : elle évite de divulguer ses données personnelles à chaque paiement. Sa longueur la rend difficile à mémoriser, mais elle est affichée dans l’application ou peut être partagée via QR Code. Le système par numéro de téléphone et email (celui mis en place par Wero) garantit quant à lui la possibilité d’effectuer des transferts à distance, via tout son répertoire. La particularité de PIX est qu’un compte bancaire peut avoir jusqu’à cinq clés d’accès différentes, que l’utilisateur peut donner en fonction de ses interlocuteurs.

Les fonctions de PIX sont déjà plus avancées que celles de Wero (dont certaines sont annoncées d’ici fin 2026). Après le transfert entre personnes (PtoP), sont venus le paiement de proximité chez les commerçants (via les terminaux de cartes) et les règlements e-commerce. Le produit a tout de suite été conçu pour répondre aux attentes et à la culture du client. Chacun peut gérer son plafond de règlement sur son application en self-care.

Ces plafonds peuvent être différents en cours de journée ou le soir (pour prendre en compte l’insécurité qui augmente la nuit), pendant la semaine ou le week-end (habitudes d’achat différentes). Il permet également le paiement en plusieurs fois, le paiement à échéance et le retrait de cash chez le commerçant. L’authentification du payeur est effectuée par la connexion dans l’application bancaire (pas d’application indépendante et dédiée au paiement PIX) mais apparemment cette obligation ne gêne pas les utilisateurs brésiliens, contrairement aux Européens, habitués aux parcours fluides Apple Pay ou Google Pay.

Quand l’État et le privé jouent collectif

Nous devons revenir au contexte des paiements au Brésil d’il y a cinq ans qui étaient dominés par le cash, des systèmes monétiques américains, des transferts bancaires très chers (1 à 5€ pour un transfert) et une grande partie de la population non bancarisée (environ 50 millions de Brésiliens). Le terrain était favorable à une innovation de rupture. Nous sommes bien loin du contexte européen et notamment français avec sa population très bancarisée (99% selon la Fédération des banques françaises et 80% en Europe), avec des systèmes de paiement fiables et résilients, et pour certains des systèmes monétiques domestiques et souverains (CB pour la France).

Le projet PIX a été piloté et coordonné par la Banque Centrale brésilienne, en concertation étroite avec les partenaires financiers privés. Rien n’a été imposé : la BCB a écouté, discuté, puis défini des règles communes (Directives de décembre 2018). De plus, le périmètre géographique ne concerne qu’une seule juridiction, et donc une seule volonté politique : un contraste frappant avec les 27 pays européens et leurs intérêts parfois divergents.

L’infrastructure d’échanges interbancaires a été construite et opérée par la banque centrale elle-même, ce qui a permis une réduction drastique des coûts. Les acteurs privés ont développé de leur côté les services d’accès pour leurs clients. Là où une application unique aurait peut-être été encore plus économique pour elles, ce que propose Wero.

Une sortie « on-time » : l’apparition de PIX s’est faite au milieu de la crise Covid (octobre 2020), au moment où la population recherchait des moyens de paiement sans contact et sans cash. Pour que les entreprises et commerçants utilisent ce nouveau système, il fallait attendre une masse critique d’utilisateurs qui a été apportée par ce premier service de paiement entre particuliers. La sortie chez les commerçants a été programmée en février 2021, une semaine avant le carnaval. Les utilisations ont explosé en cette période de forte consommation.

Tout cela accompagné de campagnes marketing ciblées par type d’utilisateur, sur les réseaux sociaux, avec des musiques créées pour l’occasion (que tout le monde fredonne). Et également de motivation financière : aujourd’hui encore, les commerçants peuvent accorder jusqu’à 5% de réduction pour un règlement effectué par PIX (correspondant aux gains sur leurs frais monétiques). La gratuité du paiement a permis l’inclusion de tous dans le système.

Tout visiteur revenant du Brésil peut témoigner d’une « Pixmania » : le système est utilisé partout dans le pays, même pour acheter deux bananes ou une boisson sur la plage. Une fièvre d’utilisation qui est très représentative de la culture brésilienne.

Un système massif, mais encore fragile

Le système est encore jeune et nécessite d’être renforcé pour gagner en résilience. Certains incidents ont rendu le système indisponible pendant plusieurs minutes, parfois quelques heures. La montée en charge rapide et les volumétries très importantes à traiter par une seule infrastructure peut constituer un point de fragilité, là où en Europe, les « nœuds de traitement » sont répartis par pays et donc moins exposés à un incident unique.

La fraude est un sujet émergent : le système manque encore du recul dont disposent les Européens sur la carte domestique ou sur le SEPA. Des solutions de lutte contre la fraude sont donc mises en œuvre et devront évoluer avec les évolutions de la fraude.

La gestion des remboursements de ce paiement irrévocable (on ne peut pas l’annuler) pose également des problèmes techniques et culturels, là où les solutions SEPA en Europe ont déjà bien fait leurs preuves en matière de réglementation et de process dans les entreprises.

Ce système construit ex nihilo dans un paysage interbancaire très peu développé paie, pour l’instant, la rançon de son succès. Rien d’insurmontable pour une communauté bancaire brésilienne très volontaire et enthousiaste.

Le modèle brésilien regarde déjà vers l’Europe

Fort de son succès, le système PIX rêve d’expansion. Il s’est déjà exporté chez ses voisins d’Amérique du Sud, au Chili, en Uruguay et en Argentine. Il rêve plus grand en imaginant venir proposer sa solution en Europe. Mais l’Europe poursuit déjà ses objectifs de souveraineté à travers des systèmes de transferts instantanés dans différents pays, et tente de rendre ces derniers interopérables avec le récent partenariat entre Wero et EuroPA. Une Europe dont la banque centrale pilote une stratégie distincte de la BCB, et qui promeut en parallèle l’euro numérique.

La solution pourrait plutôt venir du côté du projet NEXUS, mené par la BRI, et qui vise à l’interopérabilité des solutions instantanées à travers le monde. Un Français pourrait alors payer au Brésil avec Wero, et un Brésilien pourrait payer en France avec PIX, chacun dans sa propre monnaie. Comme avec une carte Visa ou Mastercard, mais en conservant la souveraineté de chaque pays sur ses paiements.

Innovation : deux continents, deux approches

La réussite de cette innovation brésilienne pose la question de savoir pourquoi certaines innovations fonctionnent mieux et plus vite à un endroit qu’à un autre. Il faut regarder au-delà de la technique. Le Brésil disposait d’un « espace vierge » dans les paiements digitaux, alors que les pays industrialisés ont déjà des systèmes de paiement très développés et solides. Le saut technologique propulse parfois les pays « en retard » en avance.

Le parallèle avec le téléphone portable est éclairant : on a constaté que l’arrivée du téléphone portable dans les pays qui n’avaient pas de réseau de téléphone fixe très développé a permis une diffusion très large et rapide de ce nouvel outil de communication. Alors que dans nos pays ultra réseautés par les lignes fixes, le téléphone portable a eu plus de mal à se déployer. Par exemple, dans les pays africains tout le monde peut appeler et de n’importe où, alors qu’en France subsistent encore en 2025 des « zones blanches ».

Dans le cas du paiement instantané, les démarches des deux côtés de d’Atlantique (Brésil-Europe) s’opposent. Le Brésil est parti d’un besoin, et a coconstruit règles, infrastructures et offre client. L’Europe est partie d’une idée : l’instantanéité. Elle a légiféré en ouvrant à la concurrence privée pour le plus grand bénéfice de ses citoyens. Les règles du paiement instantané ont dû être appliquées, sans que les banques soient convaincues du bienfondé de cette innovation : « mais qui a besoin de payer en instantané ? ». Elles n’ont pas cherché à en faire un nouveau produit d’offre client, mais ont déployé l’instantané comme une contrainte réglementaire.

À ce jour, aucune offre n’a été bâtie autour de l’instrument du virement instantané (gestion des plafonds, paiement à échéance, paiement échelonné…). Le lancement a été fait avec un service payant (rappelez-vous : 1€ le transfert !) pour « rentabiliser » les investissements. Et surtout aucun enthousiasme pour le développement auprès de la clientèle et notamment les paiements commerciaux car il ne fallait pas concurrencer le domaine de la carte : ça marche, ça rapporte, tout le monde l’utilise, alors pourquoi changer ? Les deux démarches nous montrent ce qui peut motiver un dynamisme d’innovation ou l’inhiber, soit le besoin, soit la difficulté à sortir des positions existantes.

Une démonstration dont l’Europe peut s’inspirer

Nous ne pouvons que féliciter les Brésiliens pour leur nouveau moyen de paiement. Il n’est pas nouveau pour nous Européens car c’est celui que les banques sont en train de développer et que nous attendons avec impatience. Ils nous montrent en avance de phase qu’un système de paiement basé sur l’instantanéité fonctionne très bien au quotidien. Le système PIX peut être un exemple sur plusieurs aspects : les conditions de la diffusion rapide et massive et l’opportunité pour le Brésil de bancariser une grande partie de sa population. Nous pouvons qu’être admiratifs de la façon que les institutions publiques et privées ont su concevoir ensemble une solution de paiement qui correspond à l’attente de sa population.

Ils ont su construire des nouvelles règles, faire un bond technologique, et un ancrage bancaire. Là où en Europe nous avons plutôt l’habitude de subir des nouvelles réglementations ou directives sans réfléchir à l’opérationnalité des solutions, ou même prendre en compte les besoins réels des citoyens. C’est dans la collaboration et non pas la lutte de tranchées que se créent les grands projets.

Voyons comment les banques sauront rendre ce service attrayant pour tous, citoyens et entreprises ?

67:T1e88,

Si l’Europe aligne technique, régulation et adoption, la souveraineté des paiements cesse d’être un slogan anxiogène pour devenir réalité, estime Laurence Félix, membre du Cercle de la Régulation et de la Supervision Financière (CRSF) et senior advisor chez TNP.

La fenêtre est ouverte pour un moyen de paiement réellement paneuropéen, instantané et accessible. En moins de dix secondes, 24/7, l’argent circule de compte à compte sans intermédiaire de carte. Le cadre réglementaire est là, les infrastructures existent, les usages basculent. Reste à unifier l’acceptation chez les commerçants et l’expérience des wallets. Si l’Europe aligne technique, régulation et adoption, la souveraineté des paiements cesse d’être un slogan anxiogène pour devenir réalité.

De l’euro à l’Instant Payment : un édifice prêt à l’emploi

Depuis vingt-cinq ans, l’Europe bâtit patiemment les rails d’un marché unifié des paiements. L’euro a donné l’étalon commun, SEPA a harmonisé les règles, et l’Instant Payment en a apporté la vitesse : des virements crédités en quelques secondes, à toute heure, tous les jours. D’ici 2025–2027, l’offre devient la norme pour les établissements de la zone SEPA, au même prix qu’un virement classique pour les particuliers, avec un maillage désormais très large des prestataires. Côté infrastructures, le règlement est assuré au cœur de la zone euro par des plateformes temps réel, tandis que des systèmes paneuropéens opèrent déjà l’échange interbancaire à l’échelle du continent.

Autrement dit, le «hard» est en place : ce qui manque n’est plus la tuyauterie, mais l’industrialisation de l’usage. L’intérêt de l’Instant Payment est double. Techniquement, il est natif du compte à compte : pas de chaîne d’acceptation carte, pas de frais ad valorem sur chaque transaction, et une finalité de règlement immédiate.

Économiquement, il ouvre la voie à des modèles de tarification plus transparents pour les commerçants, et à des cas d’usage nouveaux pour les entreprises et les administrations : salaires d’appoint, remboursements, aides publiques, décaissements d’assurance, encaissement de factures, e-commerce et paiement de proximité.

La brique «request-to-pay» complète l’ensemble : le bénéficiaire initie une demande, le payeur autorise dans son application, et le virement instantané se déclenche, avec un rapprochement automatique. Reste un point clé : la confiance. La lutte antifraude doit être embarquée par conception, avec contrôles d’Iban, listes de confiance, limites dynamiques, authentification forte et analyses comportementales. Les dispositifs existent, il s’agit de les généraliser et d’en faire un avantage compétitif par rapport aux rails historiques.

Interopérer ou périr : unifier l’acceptation commerçante

Ce que voit l’utilisateur, ce n’est pas un règlement interbancaire, c’est une application qui «fait payer». L’Europe reste fragmentée entre solutions nationales et initiatives régionales ; la bonne nouvelle, c’est que les rapprochements s’accélèrent. Des ensembles de wallets se fédèrent, et un hub d’interopérabilité se dessine pour que l’envoi d’argent, le paiement en magasin et l’e-commerce soient vécus de la même manière, qu’importe le pays.

Le point critique est l’acceptation chez les commerçants : QR code, NFC ou les deux, avec des parcours de caisse simples, des coûts maîtrisés et un règlement garanti. C’est là que se joue la bataille face à la carte, encore omniprésente en Europe. L’objectif n’est pas d’ajouter une option de plus, mais d’offrir une expérience commune, fiable et massivement distribuée.

Concrètement, cela signifie trois décisions simples. D’abord, choisir un langage commun d’acceptation (un standard QR interopérable et des profils NFC ouverts), pour que tout wallet puisse «parler» à tout terminal, sans dépendre d’un acteur hégémonique. Ensuite, imposer une certification unique d’expérience et de sécurité : mêmes écrans, mêmes étapes, mêmes garanties pour le commerçant et pour le client, quel que soit le pays.

Enfin, généraliser la capacité des uns à payer dans d’autres pays européens avec les répertoires de pseudonymes et d’Iban vérifiés afin que le paiement compte à compte soit aussi simple qu’un envoi de message, y compris en transfrontière.

Les bénéfices sont immédiats. Pour les détaillants, une alternative crédible à la carte, avec des coûts prévisibles et une performance temps réel. Pour les consommateurs, une expérience cohérente, compatible avec leurs usages mobiles, et des confirmations instantanées qui réduisent les litiges. Pour l’écosystème, une réduction de la dépendance aux industriels des paiements non européens et la possibilité d’innover au niveau applicatif (fidélisation, fractionnement maîtrisé, paiements récurrents pilotés par le client), sans recréer des silos.

Faut-il vraiment un euro numérique de détail ?

L’idée d’une monnaie numérique de banque centrale répond à des objectifs légitimes d’inclusion, de résilience et d’autonomie souveraine. Mais le calendrier, le périmètre et les coûts laissent planer un doute sur sa valeur ajoutée pour l’usage courant, alors même que l’Instant Payment couvre déjà l’essentiel des besoins de détail, de personne à personne, entre entreprises et vers les commerçants.

La priorité européenne devrait être claire : parachever l’édifice IP-SEPA, acter l’interopérabilité des wallets, imposer une acceptation uniforme chez les marchands et sécuriser à grande vitesse.

Une fois ces fondations ancrées, l’Europe pourra étendre sa portée, en se raccordant aux futurs ponts entre systèmes instantanés pour fluidifier les paiements au-delà du continent. À l’international, l’interconnexion multilatérale des systèmes temps réel permettrait d’acheminer des paiements en euro rapidement et à moindre coût, sans repasser systématiquement par des circuits dominants hors d’Europe.

Un dernier mot sur la gouvernance : la souveraineté n’est pas l’autarcie. Elle tient à la maîtrise des règles, à la capacité de certifier l’expérience et à la faculté d’ouvrir nos standards. Si l’Europe fixe un cap commun, elle crée un marché domestique assez vaste pour attirer l’innovation et négocier d’égal à égal avec les autres blocs.

La meilleure politique industrielle consiste ici à terminer ce que nous avons commencé : finir l’industrialisation de l’Instant Payment, diffuser massivement l’acceptation et organiser l’interopérabilité transfrontière. Alors, l’expression «souveraineté des paiements» cessera d’être un slogan pour devenir un standard vécu, par chacun, chaque jour, au moment de payer.

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Le Club KYC assurantiel de TNP Consultant, en partenariat avec KIPMI Digital Trust Continuity vous invitent le jeudi 19 février (de 11h à 12h) pour notre premier évènement de l’année, 100% assurantiel et digital, autour de la thématique « Le portefeuille d’identité numérique européen ».

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Au programme :

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Panorama des attentes réglementaires
Impacts, enjeux et opportunités de la mise en œuvre du portefeuille d’identité numerique
Présentation de KIPMI et démonstration de la solution

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Vous êtes un ASSUREUR ou COURTIER concerné par les problématiques KYC ? N’hésitez plus et rejoignez-nous en vous inscrivant. Réservé aux professionnels du secteur.

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Mémo | Les nouveaux métiers de la donnée : structurer l’imprévisible

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L’accessibilité bancaire, un enjeu qui dépasse le numérique

Accessibilité bancaire en France : que révèle notre benchmark ?

Cartographier les dépendances à partir des activités critiques

Identifier les concentrations au-delà des fournisseurs directs

Intégrer les dépendances dans le sourcing et le suivi des prestataires

Évaluer la substituabilité réelle et les stratégies de sortie

Adapter la gouvernance et le pilotage à la maturité de l’organisation

Votre dispositif TPRM présente-t-il des angles morts ?

Faire du TPRM un levier de résilience stratégique

Pour aller plus loin avec TNP

La conformité réglementaire : un socle indispensable, mais insuffisant

DORA, Solvabilité II, MiCA, NIS2 : des exigences différentes, une responsabilité commune

Ce que ces réglementations ont en commun

Le principal angle mort : des dispositifs de contrôle qui ne communiquent pas suffisamment

Réversibilité contractuelle et capacité de sortie : deux réalités parfois très différentes

De la conformité à la résilience : une évolution nécessaire du TPRM

Pour aller plus loin avec TNP

Le paradoxe de la diversification : plusieurs fournisseurs, une même dépendance

Les huit dimensions d’une dépendance critique

CrowdStrike : quand une technologie commune devient un point de défaillance majeur

Cloud, données, territoires : quand les dépendances se cumulent

Des infrastructures critiques parfois invisibles aux yeux des organisations

Comprendre les dépendances réelles : un nouvel impératif de résilience

Pour aller plus loin avec TNP

Découvrez le benchmark KYC/AML IA 2026

Explorer le marché, comparer les solutions

Une approche indépendante pour éclairer les choix technologiques

Un marché KYC/AML profondément transformé par l’IA

Un benchmark issu des travaux du Club KYC by TNP

Découvrez un benchmark interactif des solutions de gouvernance de l’IA

Comprendre, préparer, explorer

Une approche indépendante, fondée sur des informations vérifiées

Gouverner l’IA : quatre chantiers à outiller

Structurer votre gouvernance de l’IA avec TNP

Faire du risque climatique un levier de décision stratégique

Six piliers pour transformer les stress-tests climatiques en outils de pilotage

De la mesure des risques à la création de valeur

Échanger avec nos experts

Le cas du secteur bancaire ivoirien

Une étude inédite à l’échelle du territoire ivoirien

Trois enseignements majeurs

Téléchargez le livre blanc complet

Décrypter les mutations de la finance à l’ère des actifs numériques

Confronter les visions, éclairer les transformations

À découvrir : les enseignements de notre première édition

De l’expérimentation à l’adoption : tokenisation, stablecoins et nouvelles infrastructures financières

Une rupture venue des États-Unis

Les banques françaises maintiennent le cap en ordre dispersé

Dans la relation client, l’ESG reste un argument de vente

Les obligations remplacent les promesses ESG

Sources

Pourquoi une réforme ?

Ce qui change

Quels impacts pour les établissements ?

Comment TNP vous accompagne

Sources

Distribution automobile : la révolution est en marche

Une nouvelle donne pour la distribution automobile

Quels leviers pour reprendre la main ?

Au sommaire de cette étude

Découvrez notamment :

La souveraineté se joue dans les maillons les moins visibles

Le capital privé doit rencontrer une réalité industrielle

La capacité à produire dans la durée redevient déterminante

L’État fixe les priorités mais ne peut plus agir seul

La souveraineté européenne doit organiser les dépendances

Les idées clés du débat

Livre blanc : une étude réalisée par TNP et Largillière Finance

L’angle mort de la résilience des organisations, signe de la nouvelle frontière de la souveraineté française

Au cœur de l’échange

Pourquoi participer ?

Infos pratiques

Le format

La data, nouveau paradigme du système d’information

Organiser la filière de ses données : le temps long

Faire parler la donnée : les premières opportunités concrètes

L’approche patrimoniale : gérer la donnée comme un actif

L’injonction contradictoire

Le DSI face à une mutation de son rôle

Vers un KYC certifié, data-centric et interopérable

À découvrir : les enseignements de notre première édition

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