La performance collective, un concept au cœur du Manifeste agile, repose sur la capacité d’une équipe à atteindre des objectifs communs efficacement. L’Agile, en théorie, semble être le levier idéal pour cette performance, mais la réalité révèle souvent des complexités inattendues.

Un article de Ikram El Mounsif, Manager, TNP paru dans ItForBusiness.fr

Dans un marché extrêmement concurrentiel et imprévisible, être en mesure d’agir et de réagir de manière rapide, coordonnée et efficace est crucial pour la prospérité des entreprises, voire pour leur survie.

À la fois méthodologie et état d’esprit, l’agile, par son approche collaborative, itérative et incrémentale, est souvent présenté comme un catalyseur de la performance collective des organisations. Mais est-ce vraiment le cas ?

Performances collective et agile, deux notions en résonance

La performance collective désigne la capacité d’un groupe de personnes à atteindre des objectifs communs en travaillant ensemble de manière efficace. Elle se mesure aux résultats obtenus par le groupe pris dans sa globalité plutôt que par la somme des réalisations individuelles de chacun de ses membres.

Cette notion de performance collective est enracinée dans les douze principes fondateurs du Manifeste agile, qui visent à mettre un collectif dans les meilleures conditions pour atteindre un résultat commun : un produit logiciel différenciant, en dépit des changements de besoin qui pourraient survenir. En somme, l’agile permet de plonger l’ensemble de l’équipe projet dans un climat de confiance qui favorise la créativité, la prise d’initiative et l’implication de chacun, avec pour résultat une performance collective accrue et de meilleurs produits.

En théorie, l’agile serait nécessairement le levier de performance collective puisque c’est précisément pour cela qu’il a été conçu ! Mais sur le terrain, l’agile se révèle parfois un frein. Par exemple, l’obligation de respecter un cadencement serré peut être source de pression pour l’équipe et inhiber sa capacité à innover, tant individuellement que collectivement. L’accent mis sur la flexibilité aux changements peut aussi entraîner de la confusion.

Bref, tout ne se passe pas forcément aussi idéalement que l’on pourrait l’espérer, car la performance dépend aussi du facteur humain. Une double évaluation de la maturité agile et de la performance collective est donc indispensable pour dépasser les croyances et les constats empiriques. Le coach agile doit tenir compte de la seconde évaluation pour améliorer la première.

Mesurer la performance collective nécessite donc d’évaluer les réalisations du groupe de personnes et non celles de ces personnes prises une à une. La complexité de cet exercice tient au caractère en partie subjectif de l’évaluation des contributions des différents individus et de leurs interactions. Toutefois, grâce aux avancées récentes de la recherche et de la technologie, diverses méthodes ont pu être mises au point pour quantifier et mesurer cette performance collective.

L’une d’elles se fonde sur une analyse des réseaux sociaux, afin d’examiner les relations et les modèles de communication au sein du groupe, d’identifier les acteurs clés et d’évaluer leur impact sur la performance de l’équipe. Une autre approche consiste à modéliser les processus de prise de décision et de résolution de problèmes de l’équipe afin d’identifier les domaines à améliorer (Rasker et al [2001], Blendell et al [2001]).

Mesurer l’agilité, une histoire d’OKR, mais pas que…

En ce qui concerne la maturité agile, plusieurs cadres ont été conçus pour évaluer celle d’une équipe dans une perspective de progrès, notamment le modèle de maturité agile (AMM) et le modèle de fluidité agile (AFM).

• L’AMM s’appuie sur un modèle de maturité à cinq niveaux qui permet d’évaluer l’adoption des pratiques agiles.
• L’AFM s’intéresse pour sa part à la capacité de l’équipe à fournir de la valeur à ses clients grâce aux pratiques agiles.

Il existe encore d’autres méthodes de mesure de la maturité agile fondées sur des enquêtes et des entretiens, qui peuvent donner un aperçu du niveau de compréhension des principes d’agililité au sein de l’équipe et de la façon dont ils sont mis en œuvre.

Enfin, certains travaux, s’appuyant sur les recherches de Marston, ont démontré qu’il était possible de prédire certains comportements collectifs d’une équipe à partir des profils comportementaux de ses membres.

Des études scientifiques ont permis d’établir un lien direct entre l’implémentation des méthodes agiles et la performance collective des équipes projets, notamment une étude menée par l’Université néerlandaise de Tilburg. Cette dernière a été conduite sur un échantillon de 623 personnes appartenant à 97 équipes agiles de différents secteurs. Le modèle mathématique a conclu à un effet positif de l’agilité sur la performance collective. Mais ces études ne permettent pas encore de quantifier l’impact direct de la maturité agile des équipes sur leur performance.

C’est ce défi inédit qu’entendent relever les équipes de R&D, afin d’identifier les indicateurs permettant de chiffrer la performance collective au regard de la maturité agile d’une équipe, via des OKR (objectives and key results).