Un article paru dans le livre blanc sur la performance des opérations dans l’assurance « Cap sur la transformation des collaborateurs et des organisations »

Nous l’avons vu, le marché est confronté à d’importantes mutations notamment technologiques qui bouleversent les modèles opérationnels (automatisation des tâches à faible valeur ajoutée, polyvalence, distribution plus fine des activités…). En parallèle, des mutations d’ordre RH transforment les conditions de travail (généralisation du télétravail, quête de sens des collaborateurs dans leur travail…). Les profils des collaborateurs sont ainsi appelés à évoluer.

L’évolution des profils : l’avènement de nouveaux profils pour superviser les flux, conduire le changement, gérer les projets et… mener des actions commerciales !

• Les gestionnaires « administratifs »

Acteurs historiques des directions des opérations, les profils « gestionnaires » sont chargés de réaliser des tâches administratives et récurrentes de gestion. Les efforts d’automatisation des tâches à faible valeur ajoutée en ont réduit le nombre, mais dans des proportions moindres qu’anticipées par le marché, qui tablait il y a 5 à 10 ans sur une diminution de moitié de ces typologies de profils.

Certains acteurs n’ont observé aucune baisse de ces gestionnaires administratifs, en faisant part également de leur forte déception vis-à-vis des technologies de robotisation des processus et des promesses qu’on pouvait en attendre. La tendance à la baisse devrait néanmoins se poursuivre, du fait notamment des progrès technologiques continus de l’intelligence artificielle (ChatGPT, lecture OCR…), au profit de profils dits « empathiques ».

• Les empathiques

L’omnicanalité dans la gestion des demandes clients voit se renforcer la polyvalence de certains collaborateurs qui, dans leurs parcours d’évolution de carrière, peuvent être amenés dorénavant à progresser vers des actes de relation client et donc à répondre au téléphone, en niveau 2 des centres de relation client. Ce nouveau profil facilite le traitement d’un dossier de bout en bout et participe à une plus grande satisfaction client, qui peut voir ainsi son dossier pris en charge au travers d’une seule et même interaction téléphonique. À l’avenir, ces types de profils aux fortes compétences comportementales devraient être prépondérants, dans un souci de trouver un équilibre entre l’utilisation de l’automatisation basée sur l’IA et le maintien d’une approche humaine et personnalisée, dans un secteur de l’assurance où la confiance et la transparence vis-à-vis des clients restent cruciales.

Leur rôle est aussi commercial, à travers la capacité à réaliser des rebonds, dans l’objectif de tirer au maximum partie des interactions avec les clients. Ces rebonds, qui constituent un levier très important de performance et que beaucoup d’acteurs cherchent à renforcer, peuvent se faire sur des produits d’assurance « traditionnels » ou dans la promotion de nouveaux services. Si cela constitue une réelle avancée dans la relation commerciale avec le client, cela questionne le niveau et la nature de la rémunération des conseillers et des gestionnaires (part variable, commission sur la vente d’un produit ou d’un service…) mais aussi la répartition et l’articulation des rôles entre les Opérations et les équipes commerciales.

•  L’aiguilleur

Les évolutions technologiques liées à la supervision des flux et de la planification des ressources ont quant à elles renforcé le rôle des profils dit « aiguilleurs », véritables « chefs d’orchestre » de l’organisation des ressources.

Grâce aux outils de planification tels que le Workforce Management et d’orchestration des interactions, ils jouent un rôle clef dans la priorisation en temps réel des demandes clients, la mutualisation et l’entraide entre les équipes, l’anticipation des fluctuations de charges à la hausse comme à la baisse, pour proposer le bon dispositif de collaborateurs au bon moment.

• Les « transformeurs »

Pour accompagner les équipes dans la transformation, qu’elle soit technologique ou humaine, un nouveau profil transverse a émergé : les « transformeurs ». Au sein des directions des Opérations, pouvant adresser en transverse les différents métiers de l’entreprise, ils sont parfois issus du terrain en développant une véritable expertise projets pour assurer la bonne appropriation des changements par les équipes.

• Les experts

Le profil appelé « Expert » peut posséder deux niveaux d’expertise distincts (outre le volet gestion de projets évoqué plus haut). Son expertise peut être « métier » dans un domaine spécifique. Mais elle peut également être technologique, par exemple en étant responsable de la maintenance et de l’évolution des robots RPA, pour que cela réponde en continu aux besoins des utilisateurs.

Le rôle essentiel du management dans cette transformation

La transformation des métiers peut être entravée par des habitudes de travail et la peur de l’inconnu. Afin d’accompagner les collaborateurs dans ce processus, il est essentiel de prendre en compte trois points clés pour atténuer ces obstacles : susciter l’envie chez les collaborateurs, prendre en considération leur capacité et leur volonté de se transformer et investir dans les formations.

Tous les collaborateurs ne sont pas nécessairement en mesure de se transformer. Certains gestionnaires peuvent se sentir très mal à l’aise lorsqu’il s’agit d’entrer en contact direct avec les clients. Il est donc impératif de prendre cet aspect en considération, sous peine de rencontrer une résistance qui mettra un terme à toute évolution. Le changement ne pourra pas s’engager sans l’impulsion et l’engagement des managers de proximité. Les attentes autour de ce profil sont immenses. Il n’est plus seulement attendu du manager qu’il soit un expert de son domaine d’activité, il doit dorénavant être un véritable leader, acteur dans la fidélisation des collaborateurs.