Se donner les gages de réussite de sa transformation

Un article de Guy LETURCQ, DG de TNP, et PATRICK
RENOUVIN, Senior advisor TNP, paru dans le livre blanc « Quelle entreprise à l’ère de l’IA en 2030 ? »

La «Tech» avec ses innovations successives est devenue un moteur de transformation pour bon nombre d’entreprises de toutes tailles dans la plupart des secteurs économiques, avec un juste équilibre des attentions entre clients, collaborateurs et actionnaires. 

Pour tenir le rythme des transformations, le recours à la mise en œuvre de solutions de marché, qu’elles soient sectorielles (Core Banking system, Core insurance system, SAP S/4,…) ou transverses (ServiceNow, SaleForce, MS Dynamics,…), est une des réponses possibles, en particulier sur les domaines peu différenciants. 

Mais certaines entreprises s’y enlisent ! Cet enlisement se traduit, dans un moindre mal, par des dépassements très significatifs ou des arbitrages sur les projets mais aussi, de façon plus douloureuse et durable, par des occasions ratées de transformation profonde pouvant aller jusqu’à hypothéquer l’avenir. 

Plusieurs causes peuvent être à l’origine de ces difficultés. Parmi les plus répandues, il y a le manque d’alignement des différents acteurs sur les objectifs du projet ou l’incapacité à mener les changements nécessaires en profondeur afin de tirer pleinement parti de la solution choisie. Alors même que ces solutions sont de plus en plus sophistiquées, modulaires, ouvertes, il est impératif de pouvoir bénéficier facilement et rapidement des nouvelles versions, en particulier celles qui capitaliseront sur la «data», pour contribuer aux bénéfices attendus de l’IA. 

Les lignes directrices devant guider ces grands projets de mise en œuvre de solutions de marché sont pourtant bien connues. Elles nécessitent un «momentum» constant sur chacune de ces cinq dimensions :

• Une sélection raisonnée et stable du périmètre à couvrir par la solution. En effet le besoin doit être standard pour bénéficier d’une solution logicielle mutualisée ou «As a Service»; 
• Une volonté farouche d’adoption plutôt que d’adaptation de la solution s’appuyant sur une vision stratégique claire et partagée, relayée par des objectifs chiffrés et des indicateurs business ; 
• Une recherche systématique de simplification et d’agilisation à tous les étages ; 
•  Une réflexion d’urbanisme et d’intégration autour des données (données de référence, APisation, etc.) pour l’installation dans l’écosystème;  
• Une capacité d’arbitrage au fil de l’eau au niveau COMEX (Direction Métier, Direction Numérique, Direction Financière) épaulant une démarche rigoureuse et transformante de mise en œuvre. 

Ces cinq dimensions sont malheureusement rarement réunies dans la durée et trop de projets se retrouvent en galère ! 

Le succès passe notamment par :  

• Une phase amont musclée de design, tant au plan métier qu’au plan technique, avant de se lancer dans la mise en œuvre proprement-dite; 
• Une sélection de la solution qui combine les différents critères traditionnels de robustesse, de TCO* et d’évolutivité avec un commitment fort du/des partenaire(s) ;  
• 49 Une direction de projet en capacité d’appréhender la transformation à opérer et de conduire opérationnellement le changement ;  
• Un focus sur les datas de façon à sécuriser la transition et à préparer le futur.  

Et surtout la réussite de ces projets de plateformisation est la porte d’entrée vers l’usage de nouveaux modules d’IA où les éditeurs concentrent la majeure partie de leurs investissements en R&D et visent à apporter de nouveaux pans de valeur ajoutée. C’est là où se joueront les grands enjeux de demain et il ne faut pas se tromper de combat.  

*TCO : Total cost of ownership