Transformation supply chain, rendons simple le complexe
Un article de Laurent Delarbre, partner, TNP, paru dans le livre blanc « Les défis de la supply chain »
Les années récentes ont vu une inflation forte des coûts de transport, de logistique, des stocks et des ruptures par suite de la volatilité des clients et de la complexification de la supply chain. Celle-ci est devenue au fil des ans un maillon essentiel de la performance des entreprises dans de nombreux secteurs.
La complexification trouve son origine dans un ensemble de phénomènes qui se sont accélérés au cours des dernières années : croissance rapide des volumes mondiaux, explosion des marchés chinois, indiens et brésiliens, croissance du nombre de sites par suite des nécessités de localiser dans la plupart des pays des activités de production, pression croissante sur la réglementation, la qualité et la traçabilité, allongement des portefeuilles produits, accélération des lancements, développement de la sous-traitance. À ceci s’ajoute une volatilité plus forte des clients, tendance de fond sur la plupart des marchés qui est largement amplifiée par le développement fulgurant du e-commerce.
La crise COVID n’a fait qu’amplifier ces tendances et la quasi-totalité des entreprises ont engagé, engagent ou vont engager des plans énergiques pour améliorer leur performance dans ces trois domaines avec des objectifs drastiques : -50% sur les stocks, -50% sur les ruptures, -25% sur les coûts.
Comment réduire les stocks de 50% tout en réduisant les ruptures de 50% ?
Cela semble être la quadrature du cercle tant ces objectifs sont contradictoires, mais nous avons eu l’occasion pour plusieurs clients de les atteindre simultanément.
Pour y arriver, il s’agit dans un premier temps de lever toutes les barrières qui existent au sein de l’entreprise « étendue » entre les fonctions, les pays, les activités. Bien sûr, les entreprises ont déjà travaillé depuis longtemps sur la supply chain globale et intégrée, mais le temps où les silos ont totalement disparu et où toutes les données sont partagées par toutes les entités qui ont des responsabilités ou des contributions sur la supply chain n’est pas encore arrivé. La vraie intégration est longue à mettre en place et nous travaillons de façon acharnée avec tous les pays et toutes les fonctions, du commercial à l’après-vente, pour comprendre les pratiques, identifier les barrières sur les processus de développement et lancement produits, plan moyen terme, prévisions, planification globale et locale, planification et approvisionnement fournisseurs, ordonnancement de tous les sites. Pour faire sauter ces barrières, nous travaillons sur les objectifs de chaque équipe, leur coordination et les incitations, la refonte et la simplification des processus et bien sûr, la mise en place d’outils digitaux qui permettent d’échanger l’information en temps réel. Les outils digitaux permettent également d’intégrer les données et de travailler en collaboratif plutôt que chaque acteur développe localement ses propres fichiers et analyses.
Lever toutes ces barrières permet de faire émerger et de faire réussir un chef d’orchestre global de la supply chain : c’est le maestro qui incarne l’objectif de réduire drastiquement les stocks et les ruptures ; ce maestro est à proximité du client, du commercial et des ventes avec lesquels il interagit en temps réel dans le cadre d’un processus de prévisions de stocks collaboratifs. L’objectif de l’entreprise est de centraliser toute l’information sur une petite équipe agile et apte à prendre les décisions au niveau le plus global possible sur les capacités, les prévisions, les positionnements et contenus des stocks, la planification globale de l’entreprise, les plans moyen termes de production, les arbitrages clients… Et ici, on est dans l’ère du « big data » car il y a tellement de données à analyser et à faire parler : ERP, TMS, CRM, Demande, RFID/ code barre, « lead time » usines et adhérence au planning, EDI amont et aval, produits disponibles dans les différents stocks, autres capteurs éventuels pour suivre les flux en permanence, pour anticiper l’évolution de la demande ou pour mieux comprendre les clients. Nous utilisons des outils de calculs dynamiques qui permettent d’optimiser la planification de production, les allocations de stocks et d’avoir des prévisions plus précises et justes. Plus la méthodologie d’analyse « big datas » est perfectionnée, plus les décisions et arbitrages peuvent être prises rapidement et plus la supply chain est performante sur la réduction des stocks et des ruptures.
Pour que ce chef d’orchestre soit performant, il est essentiel que le réseau logistique physique global soit simple et flexible car il est impossible de prendre des décisions pertinentes au niveau global avec un réseau trop touffu. Ainsi, nous ajustons l’offre pour éviter une explosion du nombre de SKU (Stock Keeping Units) sans réel accroissement de la profitabilité ; nous réduisons le nombre de sites de stockage pour avoir des sites qui concentrent de nombreuses références et de nombreuses régions plus aptes à encaisser les fluctuations de la demande client. Nous privilégions des sites de finition localisés dans les principales zones géographiques pour finaliser le produit au plus près du besoin client et réagir plus rapidement aux fluctuations de demandes et aux commandes imprévues.
Une fois que les barrières ont été levées, une fois le chef d’orchestre établi avec ses outils digitaux, le réseau logistique simplifié, le travail est loin d’être terminé : nous consacrons une énergie très importante à faire en sorte que chaque acteur impliqué dans la supply chain exécute sa partition avec assurance et sans fausse note. Nous nous sommes fréquemment rendu compte que les pratiques locales et les micro-décisions correspondantes peuvent générer une sous performance globale. Le diable se niche dans les détails et un grain de sable peut souvent faire dysfonctionner tout le travail global.
Ainsi, nous nous asseyons aux côtés des acteurs majeurs de toute la chaîne pour analyser leurs pratiques quotidiennes, leurs modes de décisions, les données dont ils disposent ou qu’ils transmettent, leur contenu, leur interprétation et les modes de calcul. Ensuite, nous concevons avec eux une nouvelle façon de fonctionner au niveau local pour rechercher un optimum global. Ceci exige un concepteur unique pour l’ensemble de l’entreprise des pratiques quotidiennes de la supply chain et peut prendre beaucoup de temps jusqu’à ce que les acteurs locaux aient « pris en main » leurs nouvelles pratiques et se soient appropriés la notion plus près du besoin client et réagir plus rapidement aux fluctuations de demandes et aux commandes imprévues. Une fois que les barrières ont été levées, une fois le chef d’orchestre établi avec ses outils digitaux, le réseau logistique simplifié, le travail est loin d’être terminé : nous consacrons une énergie très importante à faire en sorte que chaque acteur impliqué dans la supply chain exécute sa partition avec assurance et sans fausse note.
Nous nous sommes fréquemment rendu compte que les pratiques locales et les micro-décisions correspondantes peuvent générer une sous performance globale. Le diable se niche dans les détails et un grain de sable peut souvent faire dysfonctionner tout le travail global. Ainsi, nous nous asseyons aux côtés des acteurs majeurs de toute la chaîne pour analyser leurs pratiques quotidiennes, leurs modes de décisions, les données dont ils disposent ou qu’ils transmettent, leur contenu, leur interprétation et les modes de calcul. Ensuite, nous concevons avec eux une nouvelle façon de fonctionner au niveau local pour rechercher un optimum global. Ceci exige un concepteur unique pour l’ensemble de l’entreprise des pratiques quotidiennes de la supply chain et peut prendre beaucoup de temps jusqu’à ce que les acteurs locaux aient « pris en main » leurs nouvelles pratiques et se soient appropriés la notion d’optimum globale. C’est ici que, en général, nous concevons plusieurs supply chain globales car le commerce en ligne, nécessite de mettre en place une supply chain tout à fait spécifique avec beaucoup plus de capteurs en amont de la demande et une réactivité beaucoup plus importante.
Comment réduire les coûts de la supply chain de 20-25% ?
Les coûts supply chain atteignent facilement 5-7, voire 10% du chiffre d’affaires et sont constitués des coûts de transports, des coûts d’entreposage et des coûts des équipes.
Il est vital pour les entreprises de générer des économies sur leur supply chain qui leur permettent de financer les coûts supplémentaires liés à la complexité, les exigences supplémentaires des clients, les baisses de prix et les variations de produits.
Pour y arriver, le premier objectif est de reconcevoir le réseau supply chain : combien de sites d’entreposage pour chaque zone ? Quel positionnement idéal ? Quelles SKUs dans chacun d’eux ? Quels sites de finitions et quelles opérations locales ? Seule la digitalisation, les outils de geomarketing et le « big datas » permettent de traiter l’immense quantité de données nécessaires à cette optimisation et d’analyser un nombre important de scénarios : ERP, TMS, flux en provenance des fournisseurs, origine et destination des flux, volumes transportés et coûts, taux de remplissage des moyens, densité de trafic, schéma des modes de transports, coûts de transport par palette, coûts d’entreposage et de préparation par palette, … Trop d’entreprises se contentent d’une analyse superficielle de ces données et perdent de nombreuses opportunités ; d’autres, au contraire, constituent des bases de données gigantesques sans arriver à en tirer des enseignements suffisants et décident de maintenir les schémas logistiques habituels. Nous étudions généralement de nombreux scénarios et de nombreuses variantes avant de trouver le scénario optimal : positionnement des entrepôts, entrepôts primaires et secondaires, analyse des différents modes de transports, massification des flux et taux de chargement des moyens de transports, température dirigée/contrôlée, … Avec nos outils et notre méthodologie pointue d’analyse, les économies attendues sont en général supérieures à 10%.
Le second objectif est de capturer tous les leviers d’optimisation du transport et de la logistique. Nous utilisons dans ce domaine plus d’une dizaine de leviers significatifs sur le transport permettant de générer des économies souvent supérieures à 10% : massification des flux et accroissement du taux de remplissage des moyens, optimisation modale et utilisation du moyen de transport le plus adapté pour chaque flux, réduction des temps d’attentes des transporteurs sur les sites, mise en place de plans de transports réguliers avec des aller-retour, des triangulaires ou des schémas plus complexes, reprise du transport amont depuis les fournisseurs, redéfinition des zones de chalandise de chaque stock, renégociation avec les transporteurs/logisticiens… L’obtention de toutes ces économies suppose la mise en œuvre d’outils d’analyse sophistiqués susceptibles de faire parler une grande quantité de données : pour que cette analyse permette d’identifier tous ces leviers d’optimisation, nous avons développé des outils de visualisation des flux et d’analyse géographique. De la même façon, nous optimisons les sites d’entreposage : fluidification de l’interface entre l’entreprise et son sous-traitant logistique pour éviter des surfacturations fréquentes, professionnalisation du management de l’entrepôt, automatisation et robotisation raisonnée des activités de réception, de préparation et de packing; les économies sont toujours supérieures à 20% tout en conservant une très grande flexibilité des opérations.
Le dernier objectif est d’optimiser la fonction supply chain. La principale caractéristique spécifique de la fonction supply chain est de regrouper de nombreuses équipes de petites tailles disséminées sur de nombreux sites ; il est évident que, dans ces conditions, l’excellence est un objectif difficile à atteindre. Nous transformons profondément cette situation en globalisant auprès d’une équipe centrale qui atteint une taille critique permettant de développer de réels savoir-faire sur le « big data », les outils d’analyse de réseau logistique, les plans de transport, les prévisions, la planification, les relations avec les fournisseurs de transport et de logistique, le management de réseau. Dans certains cas, ces équipes sont devenues tellement performantes et compétentes qu’elles ont proposé leurs services à d’autres entreprises permettant de mutualiser leurs flux. En plus de cette équipe globale ultra performante, des acteurs locaux assurent la prise en charge de tâches locales incontournables en lien temps réel avec la structure centrale. Cette optimisation permet de réduire le coût de la fonction tout en assurant un accroissement des compétences et de la performance.
En synthèse, l’utilisation raisonnée des nouvelles technologies (digital, big data) permet de donner une nouvelle dimension aux équipes supply chain et de répondre aux enjeux majeurs de l’industrie pharmaceutique. Nous avons expérimenté avec nos clients le fait que la digitalisation de certaines interfaces et le recours systématique à des outils d’analyse sophistiqués permettent aux industriels de la pharmacie de donner du relief aux activités traditionnelles de l’optimisation supply chain, d’accroître la professionnalisation des équipes et ainsi, de répondre à leur challenge ambitieux en matière de supply chain : réduction des stocks et des ruptures de plus de 50%, réduction des coûts de plus de 20%.