Dans notre article précédent, nous avons introduit quelques notions clés autour du Design Thinking, à savoir :

  • Le Design Thinking reprend les codes, la posture et les outils du monde des créatifs, pour les rendre plus accessibles.
  • C’est une méthode qui peut s’appliquer à tout service ou produit tant qu’il est possible d’intégrer l’utilisateur dans le processus de conception.

 

Quelles sont les étapes d’un processus de Design Thinking ? 

Il existe plusieurs variantes de la méthodologie Design Thinking. Elle est définie de façon plus ou moins détaillée allant de 4, 5 à 7 étapes selon les « écoles ».

 

 

Au-delà du vocabulaire utilisé, toutes ces méthodes partagent des points communs fondamentaux :

  • L’aspect cyclique : les différentes étapes proposées ne doivent pas être suivies de façon linéaire. L’optimisation du résultat des travaux s’effectue via des allers-retours entre les étapes.
  • Opposées au « Brainstorming », elles favorisent plutôt le « Painstorming » pour comprendre la « douleur de l'utilisateur ».
  • Elles remettent en question les hypothèses pour redéfinir les problèmes et créer de nouvelles stratégies et solutions.

Nous faisons ici le choix arbitraire de développer plutôt le modèle « Double Diamond », qui offre une vision simple du processus de conception en quatre phases :

  1. Découvrir
  2. Définir
  3. Développer
  4. Livrer

Ce modèle alterne les phases :

  • Divergentes, pour ouvrir la réflexion, explorer les idées possibles, identifier le problème et générer des options
  • Convergentes, qui elles visent à réduire le champ des possibles et affiner les meilleures idées pour choisir dans les options et trouver la solution

Ces mêmes phases se répètent deux fois ce qui explique pourquoi on parle de « double » diamant.

 

Derrière cette simplicité apparente, chaque étape comprend son lot de complexité et demande d’appliquer les bonnes pratiques.

1 | Découvrir 

En général, on part d’un sujet plutôt large qui se base sur une intuition, un problème ressenti… Il y a quelque chose qui ne va pas. A ce stade, nous ne savons pas encore précisément quoi.

Imaginez une pelote de laine tout emmêlée, avec plein de nœuds à dénouer. Il faut tirer les ficelles pour petit à petit identifier certains nœuds.

En Design Thinking identifier « les nœuds », c’est :

  • Accepter de se détacher des certitudes pour les voir plutôt comme des « hypothèses » ;
  • Aller explorer avec un regard naïf la réalité de son utilisateur pour identifier et comprendre ses irritants et ses points de douleurs majeurs - les fameux pain points dans le jargon du DT.

Pour chaque utilisateur cible potentiel, il est recommandé d’attribuer un persona. Derrière ce mot barbare se cache une notion simple le profil type de l’utilisateurs. Il s’agit d’aller au-delà de la seule notion de classe socio-professionnelle traditionnellement utilisée en marketing (âge, sexe, situation matrimoniale et professionnelle).

On s’attache à comprendre qui est notre utilisateur : ses traits de caractère, ses préférences, ses valeurs et convictions. Quels sont ces modalités d’interaction, ses buts ? Les persona (croisés à de l’immersion, à de l’observation terrain, aux guides d’entretien,) doivent permettre d’identifier et de comprendre les irritants et les points de douleurs majeurs des futurs utilisateurs.

En synthèse, « découvrir » c’est :

  • Un état d’esprit : se dire que plus les nœuds sont complexes, plus ils pourraient être des opportunités à explorer.
  • Une phrase : comprendre les problèmes des futurs utilisateurs
  • Un mot-clé : recherche
  • Des méthodes : personae, entretiens, …
  • L’exemple de cas d’usage : j’ai eu l’occasion de mettre en œuvre cette méthode pour le compte d’un grand groupe pharmaceutique, qui souhaitait commercialiser un antalgique pour les douleurs de dos. Les utilisateurs du produit dans ce cas ne sont pas simplement les patients mais aussi les pharmaciens qui vont le commercialiser. J’ai donc d’une part recruté un échantillon de clients souffrants de douleurs chroniques mais aussi passé plusieurs journées en immersion en officine pour observer les méthodes de vente, questionner les pharmaciens et observer les interactions avec les patients lorsqu’ils se présentaient.

2 | Définir

Après avoir observé et questionné, il s’agit de débriefer. Plusieurs outils, dont le value proposition canvas, permettent d’analyser les verbatims recueillis dans les notes d’entretien tout en les classant.

Le value proposition canvas est composé de deux parties : l’une dédiée à l’analyse des besoins utilisateurs, l’autre à la définition de la proposition de valeur de la solution envisagée. A ce stade, le focus se fait sur la partie dédiée à l’analyse des besoins de l’utilisateurs.

C’est une bonne façon de représenter les observations qui ressortent de la recherche utilisateurs, de manière catégorisée et regroupée par thèmes communs :les frustrations / obstacles, les opportunités et les solutions alternatives mises en place. Cette classification de l’information aide à synthétiser pour concentrer le travail sur les thèmes les plus importants.

Une fois les points bloquants identifiés, il s’agit de formuler une problématique et de s’y tenir !

La définition de la problématique peut se faire via la technique du How Might We (HWM). La méthode HMW, aussi appelée méthode de « La question des 3 mots », est enseignée dans les universités américaines et les écoles de management. C’est une pratique des années 70 qui vient de Procter and Gamble et qui vise à réinitialiser mentalement les personnes qui participent à un atelier, avec des questions qui libèrent les incertitudes en recadrant le problème comme une opportunité.

Un bon HMW aide à créer des solutions concrètes qui se focalisent sur le problème de l’usager. Sa formulation intègre la cible, son problème et la situation idéale que l’on cherche à créer on pourrait l’exprimer ainsi : comment pourrions-nous aider X À Y dans le but de Z ?

En synthèse, « définir », c’est :

  • Un état d’esprit : « Et si le problème était une opportunité ! »
  • Une phrase : « Comment pourrions-nous aider X À Y Dans le but de Z »
  • Un mot-clé : plutôt 3 mots : How might we
  • Des méthodes : HMW
  • L’exemple de cas d’usage : j’ai récemment animé un atelier pour repenser les locaux d’une entreprise. Les participants ont donc formulé leur How might we en lien avec la thématique et en désignant la cible de leur solution (le collaborateur de l’entreprise), le problème (l’aménagement des locaux) et la situation idéale à atteindre (bien-être et concentration facilitée).

3 | Développer

Dans l’étape 2, nous avons convergé vers une problématique. Désormais, nous devons y répondre. Pour se faire, il s’agit de nouveau de « diverger » pour générer plein d'idées différentes.

Durant cette idéation, l’objectif est de sortir du cadre, d’explorer plein de directions de réflexion. Des outils et des techniques spécifiques existent pour rythmer ces moments de créativité et accompagner les participants (soucieux de votre temps de lecture nous ne pourrons malheureusement pas les développer ici)

Une fois les idées générées, il faudra les trier, abandonner en chemin certaines, pour se mettre d'accord sur une idée ou deux idées qui seront celles utilisées à l'étape de prototypage.

En synthèse « développer » c’est :

  • Un état d’esprit : quantité puis qualité
  • Une phrase : sortir du cadre puis choisir et renoncer
  • Un mot-clé : idéation
  • Des méthodes : Lego Serious Play®
  • L’exemple de cas d’usage : pour le compte d’une grande banque française, j’ai animé un atelier de créativité avec le département des ressources humaines, les responsables de la formation et quelques collaborateurs autour du thème « La salle de formation de demain ». Le cheminement de l’atelier leur a permis en 3h de repenser les espaces, les outils et l’organisation pour faire évoluer les espaces de formation.

4 | Livrer

A cette étape, dernière facette du diamant, il s’agit de se recentrer sur la solution. C’est à cette étape que les idées deviennent concrètes et tangibles : on leur donne vie. Cela se fait généralement en trois temps : 

Construire le prototype

Un prototype est généralement de faible fidélité à la solution finale. C’est une version incomplète facile à faire, on le conçoit avec les moyens du bord pour se projeter rapidement : voir, toucher et enfin manipuler ce qu’on ne faisait qu’imaginer jusque-là.

Un prototype est par définition imparfait : son objectif est d’évaluer la proposition de valeur et d’avoir des retours utilisateurs.

C’est à cette phase de tests et de collecte des retours utilisateurs que le Design Thinking prend tout son sens : on a enfin l’occasion d’observer les utilisateurs en pleine interaction avec la solution conçue.

Confronter le prototype au regard du plus de personnes possibles va permettre de s’assurer l’appétence de la cible pour le concept et d’identifier la bonne proposition de valeur.

Construire le Minimum Viable Product

A ne pas confondre avec son prédécesseur le prototype, qui répond à la question de la faisabilité : « Comment sera faite la solution ? ». Le Minimum Viable Product (MVP) répond à celle de la viabilité un produit totalement fonctionnel, possédant les caractéristiques essentielles de la solution. C’est une version certes minimale du produit ou service mais celle-ci est destinée à être testée à grandeur nature sur le marché cible. C’est la version qui permet d'obtenir un maximum de retours client avec un minimum d'effort.

Le MVP permet de lancer la boucle d'apprentissage auprès des early adopters afin de construire le produit idéal en l’enrichissant au fur et à mesure des retours. Il s'inscrit définitivement dans la démarche itérative prônée par le DT. Ce sont toutes les étapes précédemment expliquées qui vont permettre de définir un MVP qui soit réellement viable :

  • Revenir à sa proposition de valeur
  • Lister les hypothèses et les prioriser généralement en attribuant un coefficient d’urgence
  • Isoler l’hypothèse fondamentale et réfléchir à une façon minimale de la tester
  • Tester une hypothèse à la fois pour isoler les paramètres pour mieux comprendre les résultats
  • Définir les paramètres de validation des tests
  • Engager l’utilisateur dans le processus

La phase de test, via le prototype puis le MVP, est probablement l’étape la plus cruciale du processus. Elle valide les hypothèses prises, permet de s’assurer de mieux comprendre nos usagers (en allant plus loin que dans la phase de recherche). Elle n’a quasiment que des bénéfices :

  • Si on a échoué, on a réellement cerné les problématiques des utilisateurs, on s’en rend compte rapidement pour revoir sa copie.
  • Si on s’approche de la solution souhaitée, alors on découvre toujours des pistes d’amélioration pour mieux réussir sa conception initiale.

Pitch et storytelling

Une fois la solution construite, il faut la vendre, et donc la raconter. Quelques conseils pour cela :

  • Racontez votre histoire mais en vous mettant dans la peau de l’audience
  • Soyez vrai et chercher à faire passer une émotion à travers une histoire qui révèle la valeur du projet
  • Soyez chronologique, synthétique et clair :
    • Commencez avec le problème et pourquoi il est important de le résoudre ;
    • Evitez de détailler la solution : expliquez son fonctionnement simplement et laissez les utilisateurs aller découvrir ;
    • Présentez tout de même les éléments prouvant que la solution est basée sur des feedbacks ;
    • Présentez l’équipe qui y a travaillé ;
    • Faites votre call to action : qu’attendez-vous de l’audience ?

En synthèse, « livrer », c’est :

  • Un état d’esprit : test and learn
  • Une phrase : on a rarement la bonne version d'une idée du premier coup !
  • Un mot-clé : prototyper, tester, pitcher, raconter
  • Des méthodes : SKETCHING, MARTIAN PITCH
  • L’exemple de cas d’usage : j’ai eu l’occasion de travailler pour le compte d’un acteur majeur de la distribution de colis sur la méthode Design Thinking sur l’autonomisation des usagers dans leur expérience du dépôt & du retrait de colis via la mise en place d’un automate ;
    • Les premières étapes de la démarche (immersion en tant que client dans les parcours actuels, interviews des usagers et des collaborateurs) ont permis d’identifier les attributs de l’automate (connectivité, signalétique, stockage, interface, maintenance…) ;
    • Des ateliers de créativité ont permis ensuite la cocréation de scénarii pertinents (équipe pluridisciplinaire : chef de projet, opérateurs terrain, designer produits, designer process métiers, etc.) ;
    • Un prototype / démonstrateur virtuel au plus près de l’expérience a été testé auprès de trois groupes d’utilisateurs : clients, collaborateurs de l’entreprises et principaux partenaires ;
    • Les retours ainsi collectés ont permis d’exclure les scénarii les moins pertinents pour construire un démonstrateur physique et fonctionnel.

 

Même si l'itération n'est pas une étape à proprement parler de la méthodologie DT, il ne faut pas perdre de vue qu’elle en forme l’un des piliers. En effet, il est important de ne pas aller une unique fois au bout de la méthodologie, mais d’itérer un maximum en intégrant les retours collectés pendant les phases de tests.

Ibtissam BENSLIMANE
Senior consultante, TNP